Resumen el funcionamiento interno de las organizaciones ha sido siempre un tema considerado de interés, pero muy poco tratado en la investigación.






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títuloResumen el funcionamiento interno de las organizaciones ha sido siempre un tema considerado de interés, pero muy poco tratado en la investigación.
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Delegación y sistemas de incentivos en las entidades sin

fines de lucro. El caso de las ONGD españolas.

Delegation and incentive systems in nonprofit organizations The case of Spanish NGDOs.


Víctor Martín Pérez

Departamento de Organización de Empresas y C.I.M.

Facultad de CC. EE. y Empresariales

Universidad de Valladolid.

Avda. Valle Esgueva, 6. 47011 Valladolid.

Tel. (983) 184560. FAX. (983) 423899

vmartin@eco.uva.es

Natalia Martín Cruz

ambiela@eco.uva.es

Departamento de Organización de Empresas y C.I.M.

Facultad de CC. EE. y Empresariales

Universidad de Valladolid.

Avda. Valle Esgueva, 6. 47011 Valladolid.

Tel. (983) 423332. FAX. (983) 423899


Juan Hernangómez Barahona

Departamento de Organización de Empresas y C.I.M.

Facultad de CC. EE. y Empresariales

Universidad de Valladolid.

Avda. Valle Esgueva, 6. 47011 Valladolid.

Tel. (983) 423335. FAX. (983) 423899

jhernan@eco.uva.es

RESUMEN


El funcionamiento interno de las organizaciones ha sido siempre un tema considerado de interés, pero muy poco tratado en la investigación. En este trabajo nos centramos en las organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD), organizaciones que muestran una preocupación creciente por conseguir un adecuado diseño organizativo para su entidad. El objetivo del presente trabajo es valorar el equilibrio de dos decisiones clave en el diseño organizativo: la delegación de autoridad a los empleados y el establecimiento de sistemas de incentivos para garantizar que esos empleados no llevan a cabo una utilización interesada de su discrecionalidad. Se plantea un modelo simultáneo para estas dos decisiones, considerando la delegación y los sistemas de incentivos como variables endógenas. Los resultados del análisis empírico, llevado a cabo en las más importantes ONGD españolas durante el año 2003, evidencia que las decisiones sobre delegación de derechos de decisión y sistemas de incentivos son interdependientes.
PALABRAS CLAVE: sistemas de incentivos, delegación, autoridad, entidades no lucrativas, ONGD.

ABSTRACT


The internal structure of organizations has always been considered a relevant topic, but scarcely treated in the literature. In this paper, we focus on non-governmental organizations for development aid (NGDOs), greatly concerned with obtaining a suitable organizational design. The aim of this paper is to evaluate the balance of two key organizational design choices: delegation of authority to lower-level employees and the provision of incentive compensation to ensure that these employees do not misuse their discretion. A simultaneous model of these two choices was developed, considering delegation and incentive compensation as endogenous variables. The results of the empirical analysis, performed in the most prominent Spanish NGDO throughout the year 2003, provide evidence that delegation of decision rights and incentive compensation systems are interdependent.
KEYWORDS: incentive compensation, delegation, job authority, nonprofit organizations, NGDOs.

1.- INTRODUCCIÓN

El creciente papel de las organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD) en las actividades de cooperación al desarrollo en todo el mundo, está conllevando el aumento del número de empleados y de recursos financieros gestionados, así como en la complejidad de las tareas desarrolladas. Los directivos de estas entidades, al igual que los de cualquier empresa, se enfrentan a dos decisiones clave relacionadas con el diseño organizativo: Cuanta autoridad delegar en sus empleados para lograr una mejor utilización de su conocimiento y como diseñar los sistemas de incentivos para que los empleados emprendan las acciones deseadas evitando que hagan un uso interesado de la autoridad concedida (Jensen y Meckling, 1976; Stiglitz, 1994; Brickley, Smith y Zimmerman, 1995; 2004). Para ello, la asignación de los derechos de decisión debe permitir que exista un vínculo efectivo entre la autoridad para la toma de decisiones y la acción, con la información que resulte relevante para la toma de buenas decisiones. Además, los sistemas de incentivos deben tener en cuenta las responsabilidades de los empleados (Horngren, Foster y Datar, 2000; Waggoner, Neely y Kennerley, 1999; Mirvis y Hackett, 1983) y su rendimiento (Balkin y Gomez-Mejia, 1990; Lambert, Larcker y Weigelt, 1993; Baiman, Larcker y Rajan, 1995; Bushman, Indjejikian y Smith, 1995, 1996; Holthausen, Larcker y Sloan, 1995; Sanders, 2001; Indjejikian y Nanda, 2002) de modo que la organización pueda proporcionar los incentivos adecuados para que su comportamiento y esfuerzo se orienten a la consecución de los objetivos de la organización.

Aunque la literatura teórica ha tratado con detalle que la delegación de autoridad y los sistemas de incentivos son decisiones de diseño organizativo complementarias adoptadas a nivel directivo (Melumad y Reichelstein, 1987; Jensen y Meckling, 1992; Melumad, Mookherjee y Reichelstein, 1992; Milgrom y Roberts, 1992; Baiman y Rajan, 1995; Bushman, Indjejikian y Penno, 2000), esto es, son endógenas, muy pocos son los trabajos empíricos en este campo, con la excepción de los de Indjejikian y Nanda (2002), Nagar (2002), Foss y Laursen (2005) o el de O´Connor, Deng y Luo (2006), todos ellos realizados sobre empresas manufactureras.

Nuestro trabajo realiza una contribución a la literatura sobre economía del diseño organizativo al trasladar estudios empíricos previos a un ámbito nuevo como es el sector no lucrativo. Hasta donde alcanza nuestro conocimiento, este es el primer estudio que analiza la naturaleza conjunta de las decisiones de delegación de autoridad y sistemas de incentivos en las organizaciones no lucrativas bajo el marco de la teoría de la agencia.

Estas organizaciones, a pesar de tener características idiosincrásicas, mantienen la separación entre la toma de decisiones y la asunción de riesgos que deriva en la necesidad de un control de dichas decisiones, característica esta última que nos permite valorar estas decisiones internas desde la mencionada teoría. Con este objetivo, llevamos a cabo un análisis en profundidad de una población de organizaciones homogénea desde el punto de vista de la actividad y los fines que persiguen -la cooperación al desarrollo especializada en los países en vías de desarrollo-.

La actividad de estas organizaciones tiene un fuerte componente internacional, de lo que se deriva la necesidad de obtener un conocimiento muy específico de los países en los que actúan y, en consecuencia, la necesidad de diferentes niveles de delegación de derechos de decisión. Además, a pesar de estar sufriendo un fuerte proceso de profesionalización, la actividad recae en participantes que prescinden de ciertos incentivos monetarios de carácter contingente y se sienten motivados con otros de carácter no monetario, tanto extrínsecos como intrínsecos. Estas características, propias del tercer sector, enriquecen enormemente la evaluación de la dependencia mutua entre los principales factores del diseño organizativo.

Con el fin de poder obtener la información necesaria para el contraste de las relaciones planteadas y siguiendo las recomendaciones de Ittner y Larcker (2001), diseñamos una base de datos elaborada por medio de entrevistas personales en profundidad que recopiló información detallada sobre una muestra de las 37 ONGD españolas más importantes. Al igual que Nagar (2002) nuestra muestra está compuesta por organizaciones procedentes de un solo sector, el sector de la cooperación internacional al desarrollo, evitando de esta forma, los análisis tradicionales de muestras formadas por un gran número de organizaciones heterogéneas.

Otra aportación de nuestra investigación es la metodología utilizada para llevar a cabo el análisis empírico, puesto que analizamos la relación entre la delegación de autoridad y el uso de sistemas de incentivos aplicando un modelo de ecuaciones simultáneas, que unido al procedimiento de selección de la muestra, nos permite abordar el problema de endogeneidad, si bien somos conscientes que alguno de esos problemas pueden permanecer, por lo que nuestros resultados deben ser interpretados en consecuencia.

Los resultados del estudio muestran que, en las ONGD españolas, la delegación de autoridad y los sistemas de incentivos son aspectos interrelacionados del diseño organizativo de estas organizaciones. En concreto, encontramos que el uso de sistemas de incentivos en los empleados del departamento de proyectos aumenta con el nivel de autoridad que se les ha delegado, teniendo en cuenta diferentes factores organizativos. Además, ponemos de manifiesto que el empleo de sistemas de incentivos influye de forma directa sobre el grado de delegación de los derechos de decisión, proporcionando evidencia empírica a los postulados de la teoría de la agencia.

El resto del trabajo se estructura de la siguiente manera: en el segundo epígrafe se explica la aplicación de la teoría de la agencia en el sector no lucrativo. En el tercer apartado proponemos las hipótesis que se contrastarán, las bases teóricas de la interdependencia de las decisiones de delegación de autoridad y sistemas de incentivos y se explica la selección de los determinantes exógenos de estas variables centrales en el diseño organizativo. En cuarto lugar, se describe la muestra, se presentan los indicadores utilizados para medir las variables, la especificación del modelo y se explica la metodología de investigación empleada. El quinto apartado muestra los resultados derivados del análisis empírico y, finalmente, se exponen algunas de las principales conclusiones e implicaciones.
2. TEORÍA DE LA AGENCIA EN LAS ENTIDADES NO LUCRATIVAS

Los resultados de los trabajos de Indjejikian y Nanda (2002), Nagar (2002), Foss y Laursen (2005) y O´Connor et al. (2006) confirman las relaciones planteadas desde la teoría de la agencia entre delegación de los derechos de decisión y empleo de sistemas de incentivos en el mundo empresarial. Su traslación al tercer sector es posible, a pesar de que la aplicación de la teoría de la agencia a las entidades no lucrativas requiere considerar algunas de sus peculiaridades y singularidades.

La indefinición de los derechos de propiedad supone que los aportantes de recursos tienen menos incentivos para controlar su utilización y supervisar la actuación de los agentes internos que los inversores de empresas privadas (Fama y Jensen, 1983a; 1983b), por lo que se ha afirmado que los donantes no tienen ningún tipo de control sobre la entidades sin fines de lucro (Glaeser, 2003). No obstante, la indefinición en sí misma no significa una carencia absoluta de interés por la correcta asignación de sus contribuciones, hasta el punto que la ausencia de derechos residuales en las entidades sin fines de lucro no significa que no exista un riesgo residual que los aportantes de recursos siguen asumiendo.

Los donantes, al asumir el riesgo residual de la asignación de sus recursos y disponer de una capacidad de selección ex-ante de la entidad a la que van a ofrecer su contribución, están en mejores condiciones para acercarse a la actividad de la organización y exigir una participación activa en la misma que les permita supervisar el destino de sus aportaciones y poder ejercer un derecho a decidir sobre la utilización de sus fondos –sobre todo en el caso de los grandes donantes- o sobre la cantidad, el momento y la organización a la que destinarlos (Andrés, Martín y Romero, 2006). De este modo, es posible afirmar que el sistema de decisión de una ENL presenta características similares al de una empresa lucrativa, con separación entre la toma de decisiones –iniciación e implementación- y la asunción de riesgos que debe derivar en un control –ratificación y supervisión- de las decisiones (Fama y Jensen, 1983a, 1983b). Aun así, la traslación de la teoría de la agencia a las entidades no lucrativas debe hacerse con precaución, ya que los sistemas de incentivos deben ser diseñados de forma más amplia que para las empresas (Roomkin y Weisbrod, 1999; Brickley y Van Horn, 2002; Speckbacher, 2003) como veremos a continuación.
3. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

La teoría de la agencia predice que los principales deben diseñar sistemas de incentivos que permitan que los agentes tomen las decisiones deseadas por los primeros (Kreps, 1990). En el caso de las entidades sin fines de lucro, tal como hemos adelantado, los esquemas de incentivos se alejan del supuesto oportunista y de desconfianza hacia la persona que prima en la empresa, buscando una confianza mutua que permita reforzar la unidad organizativa y la identificación de la persona con la organización. Además, los sistemas de incentivos son más amplios que en el caso de las empresas, concediendo una gran importancia a los incentivos intrínsecos1, muchas veces superior a la de los incentivos extrínsecos (Speckbacher, 2003).

Sin embargo, en una entidad sin fines de lucro, los aportantes de recursos, al igual que en una empresa, transferirán los derechos de decisión allí donde esté el conocimiento, siempre y cuando los costes de transferencia –derivados del diseño del sistema de incentivos- no excedan a los beneficios de la concesión de tales derechos (Hayek, 1945; Jensen y Meckling, 1992; Christie, Joye y Watts, 2003). De este modo, se plantea una primera hipótesis (H1a): a medida que aumenta el nivel de delegación los directivos harán un mayor uso de los sistemas de incentivos2.

En sentido contrario, un contrato de empleo eficiente debería compensar los beneficios3 que obtiene la entidad sin fines de lucro al ofrecer incentivos a los empleados con los costes derivados del riesgo impuesto a los agentes (Milgrom y Roberts, 1992). Este trade-off es necesario debido a que el pago de incentivos provoca un incremento del riesgo que asumen los agentes en la toma de decisiones4 que genera un coste de delegación (Nagar, 2002) y, en consecuencia, se espera una relación negativa5 entre elevados niveles de utilización de sistemas de incentivos y una mayor delegación –H1b–6.

Tomando como base los trabajos de Jensen and Meckling (1992), Melumad et al. (1992), Milgrom and Roberts (1992) y Brickley et al. (1995; 2004), hemos afirmado que la concesión de derechos de decisión y la aplicación de sistemas de incentivos son decisiones complementarias. Las siguientes ecuaciones resumen nuestro modelo conceptual:


Delegación de autoridad = f (sistemas de incentivos, medidas de valoración del rendimiento, cultura organizacional, tamaño, variables de control)


(1)

Sistemas de incentivos = f (delegación de autoridad, medidas de valoración del rendimiento, cultura organizacional, tamaño, variables de control)


(2)



Las ecuaciones (1) y (2) constituyen el modelo básico para valorar la interdependencia entre la delegación de autoridad y los sistemas de incentivos. Aunque nos centramos en estas dos decisiones organizativas, el diseño organizativo no se limita únicamente a ellas ya que como Jensen y Meckling (1992) y Brickley et al. (1995; 2004) señalan hay otra importante decisión como es el uso de medidas de evaluación del rendimiento que influye sobre las dos anteriores. Siguiendo a Nagar (2002) y Baiman et al. (1995), no analizamos la interrelación entre medidas de valoración del rendimiento, delegación y sistemas de incentivos puesto que, aunque somos conscientes de que todas ellas son decisiones complementarias, al realizarse este estudio sobre organizaciones no gubernamentales para el desarrollo, no creemos que esta omisión sea un problema serio. Las ONGD utilizan un sistema de medidas de rendimiento basadas en el enfoque del marco lógico –una herramienta de gestión ampliamente aceptada en el sector no lucrativo que se utiliza, principalmente, en el diseño, control y evaluación de los proyectos de desarrollo-. La mayoría de los donantes institucionales públicos y gran parte de los grandes donantes privados solicitan que los proyectos que financien sean diseñados siguiendo el enfoque del marco lógico, puesto que impone rigor en la valoración de lo que se va a conseguir así como en los supuestos que justifican las intervenciones y actividades que se requerirán. No obstante, esto no significa que los donantes impongan un conjunto concreto de medidas sino que sugieren los aspectos básicos que deben ser controlados dejando que sea la organización quien diseñe las medidas específicas de rendimiento que aplicará. El amplio uso de indicadores relacionados con el enfoque del marco lógico por parte de las ONGD como medidas de evaluación del rendimiento (Mayne y Zapico-Goñi, 1997; NORAD, 1999; Gasper, 2000; SIDA, 2004) para facilitar la obtención de fondos hace innecesario modelar explícitamente ex-ante la decisión de medidas de rendimiento como variable endógena con sus respectivos determinantes exógenos.
3.1.- DETERMINANTES DE LA DELEGACIÓN DE DERECHOS DE DECISIÓN

Medidas de valoración del rendimiento: La delegación de autoridad implica una asignación ex-ante de responsabilidades basada en los resultados. La disponibilidad de medidas de rendimiento con capacidad informativa permite a los directivos delegar más autoridad en empleados de niveles inferiores (Aghion y Tirole, 1997; Nault, 1998) puesto que están en mejores condiciones para juzgar las acciones de sus subordinados (Abernethy, Bouwens y Van Lent, 2004) y, como consecuencia, se reduce el potencial de los empleados para desarrollar comportamientos oportunistas aprovechando su conocimiento específico. Este planteamiento nos lleva a afirmar que la delegación vendrá determinada por la capacidad de observación del grado de cumplimiento de la misión –en el caso de las ONGD, el cumplimiento de los plazos establecidos por el marco lógico-. Por lo tanto, esperamos una relación positiva entre mayores niveles de empleo de medidas de valoración del rendimiento y mayores niveles de delegación de autoridad.

Cultura organizativa: Toda organización está envuelta en un ambiente especial que sus miembros interiorizan y que sirve para guiar sus comportamientos. Esas reglas de carácter general -cultura organizativa-, enunciadas para orientar el comportamiento de las personas de una determinada forma, también pueden cumplir su papel en la coordinación de actividades. La cultura actúa como un mecanismo de motivación y de coordinación mediante la homogeneización de comportamientos, aspecto que permite crear previsibilidad, orden y consistencia (Brickley et al, 2004). Una cultura organizativa compleja requiere más tiempo para ser asimilada por los empleados de modo que lleguen a comprender el modo de funcionamiento de la organización. Por ello, se espera una relación negativa entre una cultura organizativa más compleja y mayores niveles de delegación.

Tamaño: La dimensión de la organización ejerce una fuerte influencia sobre la decisión de delegar autoridad. El incremento del tamaño produce un crecimiento de la división del trabajo, que posibilita aprovechar las ventajas derivadas de una mayor especialización y la progresiva creación de unidades organizativas (Fernández 1986; Fuente, García-Tenorio, Guerras y Hernangómez, 1997), potenciando el desarrollo de tareas técnicas y profesionales (Kasarda, 1974) y provocando una mayor delegación de autoridad (Child, 1973; Khandwalla, 1974; Montanari, 1979). En este sentido, esperamos una relación positiva entre el tamaño de la organización y la delegación de derechos de decisión.
3.2.- DETERMINANTES DE LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS

Medidas de valoración del rendimiento: El diseño de un sistema de incentivos que promueva en los agentes el logro de los objetivos de la organización requiere disponer de un conjunto de medidas de rendimiento para valorar los resultados alcanzados. El principio de información considera que las medidas de evaluación del rendimiento se deben utilizar, siempre y cuando ofrezcan nueva información (Holmstrom, 1979; Banker y Datar, 1989; Milgrom y Roberts, 1992; Feltham y Xie, 1994) a los principales que les permita ofrecer incentivos a los agentes para promover la congruencia de objetivos y el cumplimiento de sus fines. Por tanto, se considera que existirá una relación positiva entre el uso de medidas de valoración del rendimiento y el empleo de sistemas de incentivos.

Cultura organizativa: La principal consecuencia de la cultura organizativa sobre el funcionamiento de la organización es que aumenta la consistencia del comportamiento de las personas, es decir, indica a los empleados que comportamientos deben seguirse y que otros deberían evitarse (Trice y Beyer, 1993; Fuente et al., 1997), reforzando el sistema de reglas y la configuración del poder. Cuanto mayor sea el tiempo que un individuo necesita para comprender la forma de funcionamiento de una entidad, menor debería ser el uso de incentivos ya que podrían tener un efecto desmotivador al colocar al individuo en una situación de inferioridad frente a compañeros que lleven más tiempo en la entidad. En consecuencia, se espera una relación negativa entre una cultura organizativa más compleja y el uso de sistemas de incentivos.

Tamaño: Otro efecto que se observa en las organizaciones, cuando aumentan su dimensión, es que el camino que debe recorrer el flujo de información se alarga, aumentando las posibilidades de sufrir distorsiones en beneficio de los individuos y en detrimento de la organización. Esas distorsiones generan costes para la organización puesto que, por una parte, se pueden adoptar decisiones ineficientes y, por otra, parte del tiempo productivo se utiliza por los individuos en actividades de presión e influencia (Milgrom y Roberts, 1990). En consecuencia, será más frecuente el uso de sistemas de incentivos a medida que aumenta el tamaño de la organización, con el fin de reducir los denominados costes de influencia y alinear los intereses y objetivos de un número cada vez mayor de personas con funciones de utilidad diversas. De este modo, se espera una relación positiva entre el tamaño de la organización y el uso de sistemas de incentivos.
4.- MUESTRA, VARIABLES, MODELO Y METODOLOGÍA

4.1. MUESTRA

Las ONGD centran su actividad en la realización de proyectos de cooperación al desarrollo y acciones de ayuda humanitaria en los países subdesarrollados canalizando los fondos que han captado en los países desarrollados. Para poder cumplir su misión, estar organizaciones realizan una serie de actividades complementarias tales como la obtención de donaciones y subvenciones, las campañas de comunicación y sensibilización o la captación de voluntarios, entre otras, pero es el departamento de proyectos sobre el que pivota toda su actuación y el que da sentido a su existencia.

Estas organizaciones, el grupo de mayor dinamismo en el conjunto del tercer sector en España, gestionan recursos que superan los 1.000 millones de euros al año. La canalización de una parte sustancial de los fondos públicos –procedentes del gobierno nacional, de los gobiernos regionales o de la Unión Europea- destinados a la cooperación internacional al desarrollo a través de las ONGD, unido a una mayor concienciación y sensibilización de la población de los países del norte que ha conllevado un considerable aumento de las donaciones privadas, ha dado lugar a un incremento sostenido de los fondos que manejan.

La muestra utilizada para el análisis está compuesta por 37 ONGD asociadas en la CONGDE (coordinadora nacional de organizaciones no gubernamentales para el desarrollo) y registradas en la AECI -agencia española de cooperación internacional-, organizaciones que, dada su forma legal (fundaciones y asociaciones de utilidad pública), están sujetas a un estricto control por parte de las autoridades, puesto que se ven obligadas a la presentación anual de cuentas en el registro nacional que les corresponde, es decir, fundaciones y asociaciones de utilidad pública.

Tanto el incremento de los fondos privados, como públicos, recibidos por las ONGD de la muestra, en los últimos nueve años, supone que estas organizaciones son una representación de las más importantes ONGD en el sector de la cooperación. Al observar la procedencia de los fondos obtenidos por las 37 organizaciones de la muestra, como ponen de manifiesto sus memorias anuales, se puede inferir que entre las entidades analizadas se encuentran, además de las organizaciones cuyo presupuesto está supeditado a los fondos públicos, aquéllas que velan por una autonomía financiera e independencia ideológica, manteniendo un elevado porcentaje de donaciones privadas como fuente de recursos. En relación con el total de ONGD españolas que reciben subvenciones de la AECI en el año 2002, el porcentaje de recursos percibidos por las organizaciones que se incluyen en la muestra supone una cantidad superior al 65%, mientras que su representatividad en el ámbito laboral supera el 80%, porcentajes sustanciales teniendo en cuenta el elevado número de ONGD inscritas en el registro de la AECI. A este respecto conviene señalar que muchas de las entidades inscritas en este registro, están legalmente constituidas pero, prácticamente, no llevan a cabo ninguna actividad, por lo que nuestra muestra representa una proporción muy significativa de las ONGD con actividad real.
4.2. VARIABLES

Esta sección describe como se hicieron operativas las variables incluidas en el modelo así como las fuentes de información que se utilizaron para obtener la información necesaria para la construcción de dichas variables. Algunas de las medidas, tales como el nivel de delegación de derechos de decisión y los sistemas de incentivos están basadas en trabajos empíricos previos y, siempre que fue posible, cuantificadas por medio de varios ítems adaptados a las entidades no lucrativas. En los casos en que se utilizaron constructos multi-ítem (los instrumentos empleados se reproducen en el anexo), se tomó como medida el resultado obtenido en el análisis factorial7. Los datos fueron recopilados por medio de un cuestionario desarrollado a través de entrevistas personales en profundidad a los responsables del departamento de proyectos de cada una de las 37 ONGD analizadas.

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