Ambiente etico y modelo institucional
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AMBIENTE ETICO Y MODELO INSTITUCIONAL(Versión aumentada de la publicada en la Revista Justicia N° 2) Por: Ricardo Corrales Melgarejo Vocal Superior de Junín «Los beneficios son un elemento regulador de la vida de la empresa, pero no el único; junto con ellos hay que considerar otros factores humanos y morales que, a largo plazo, son por lo menos igualmente esenciales para la vida de la empresa» Juan Pablo II : Encíclica Centesimus annus El ambiente ético se relaciona estrechamente con la ideología de la organización reinante en una determinada Institución o Empresa, para apreciar y comparar las principales características que tienen los diversos enfoque de sus líderes, sobre la organización del trabajo y el tipo de moral que aprueban en dicho espacio cultural, es preciso seleccionar tres modelos relativamente distintos, advirtiendo que la realidad puede presentar organizaciones mixtas o combinadas. El beneficio de esquematizar a las organizaciones del trabajo en sus tres principales versiones, en función al liderazgo institucional, radica en definir los patrones guías que nos permitirán, como instrumentos de análisis, establecer el carácter de nuestra propia organización; y, sobre la base de tal constatación, elaborar propuestas y metodologías, a fin de formar, orientar y motivar a sus integrantes, para vivir en ellas los valores éticos, la responsabilidad social, y las buenas prácticas corporativas, aunque esto implique la reforma de las estructuras institucionales o empresariales, sobretodo cuando el resultado del diagnóstico de la organización es contrario de lo que quieren de ellas, sus dirigentes y autoridades, respecto a nuevos paradigmas y principios morales. El primer Modelo se denomina la Organización Centralizada, a ésta pertenecen los jefes dominadores y grandes organizadores, quienes han erigido una empresa gracias a su carisma personal, son los típicos dirigentes solitarios e inspirados, cuya fuerza reside principalmente en su habilidad para persuadir a sus seguidores, con una fuerte influencia personal. Si bien es cierto, que esta característica orgánica fue un patrón generalizado en los inicios del capitalismo en los países desarrollados, no menos cierto es afirmar que, en nuestra realidad está presente, dado el estadio de nuestra realidad económico-social, en el cual el mercado aún se encuentra en formación, y debido también a la expansión inusitada de la pequeña y micro empresa. El segundo modelo lo denominamos Organización Burocrática, en el cual el liderazgo profesional reemplaza al liderazgo carismático, producto de un proceso de profesionalización de los cuadros directivos, donde los jefes son formados según las especificaciones de las mismas organizaciones (Ej. Semillero o Escuela interna de líderes). Las típicas organizaciones que se ubican en este contexto podemos encontrarlas no sólo en el sector público sino también en la gran empresa privada. En este tipo organizativo se ubica el Poder Judicial, ya que su organización se basa en competencias definidas expresamente por su Ley Orgánica, y que se caracteriza por ser jerarquizado y centralista, en lo principal de sus facultades de gestión. El Modelo tercero denominado Organización flexible, y aún en evolución, consiste en organizaciones abiertas y delegantes de sus funciones secundarias (outsourcing), orientadas hacia el corazón del negocio y de cara al cliente, debidamente desconcentradas con estructuras fluidas del tipo matriz, pero vinculadas mediante sistemas de información en redes. Aún cuando los lineamientos de este modelo orgánico, apenas está empezando a tomar figura, incluso en el sector público, a partir del advenimiento del enfoque de la nueva gestión pública (NGP), y que actualmente se expresa en la experiencia organizativa del INDECOPI, y la propuesta de organización horizontal para el Poder Judicial propuesto en la Comisión de Reforma Integral de la Administración de Justicia – CERIAJUS, entonces, ya existen acumulados suficientes datos que soportan su nacimiento y desarrollo promisorio en nuestro País. Sobre este innovador concepto, el profesor Carlos Alza Barco, nos informa lo siguiente: El nuevo enfoque obliga a generar una nueva cultura de gestión que empieza por abandonar inercias, costumbres y reglas no escritas que ha prevalecido y que sin duda constituyen los principales obstáculos para el cambio y el establecimiento de planes y programas de modernización que, a menudo fracasan, precisamente, porque el peso de aquellos factores resultan una gran carga que define el comportamiento de los funcionarios en las instituciones del sector público. En el caso de los países latinoamericanos, debemos afirmar que, luego de las reformas de primera generación –apertura, ajuste económico, desregulación, privatización y reformas financieras-, la reforma del Estado que busca incorporar los elementos de la NGP ha avanzado muy poco. Sin embargo, ya en 1998, los 25 países miembros del Consejo Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) suscribieron [el compromiso de impulsar la NGP en la región]1
El ambiente ético en toda institución pública o empresa privada, no supone una imposición externa del Jefe o del equipo dirigente al resto de colaboradores, respecto de lo moralmente correcto dentro del centro de trabajo. Es, más bien, una condición interna de equilibrio de la propia organización, consustancial a una de las necesidades fundamentales del ser social de la persona, esto es, relacionarse con los demás de manera constructiva. Vale decir, el cumplimiento de mínimas exigencias éticas en la corporación, produce el clima necesario que convierte la aridez de hombres aislados, en terreno fértil de trabajadores organizados convencidos y unidos por ideales comunes. Por el contrario, el rompimiento del núcleo de valores fundamentales por el cual las personas unen sus dones, ocasionará tendencias destructivas y la pérdida de la paz laboral. Entonces, el tema de la ética en la organización, sean públicas o privadas, tanto del trabajo como de los capitales, y su proyección social, en el administrado, ciudadanía o en el mercado, se revela esencial y tema de agenda permanente en el gobierno corporativo. Razón por la cual, no pocas empresas en otras latitudes, han creado departamentos de ética con una posición privilegiada en su organización, y en nuestro país, la Contraloría General de la República es pionera al crear la Dirección General de Ética Institucional. De igual modo, la Corte Superior de Justicia de Junín, es la primera entidad del Poder Judicial de crear una Comisión de Ética Judicial. Últimamente, el Consejo Ejecutivo del Poder Judicial ha instituido también su Comisión de Ética, mediante su R. A. No. De este modo, queda rebatida la apreciación errada de aquellos que consideran la ética en la función pública o en la empresa, como un viento que entra por la puerta del “moralista” y sale por la ventana del “pragmático”. El tema ético es tan serio como la permanencia o salida de la empresa del mercado, o del desprestigio institucional público o su aprobación ciudadana. En efecto, el éxito de toda Institución, no sólo radica en que se cumplan en ella las leyes objetivas de la economía o del equilibrio presupuestario; sino, principalmente, de su grado de cohesión y unidad interna, vale decir, si el grupo humano que la conforma, sirve a la ciudadanía o compite en el mercado con una “alta moral” o “desmoralizado”. Ahora bien, tanto en la organización centralizada, burocrática y flexible, se presentan referentes morales particulares, que es importante destacar, a saber: En lo concerniente a la Organización Centralizada, de dirección unipersonal, el jefe máximo liderará al grupo con su carisma personal, los demás verán en él un ejemplo de laboriosidad a seguir. Incluso, los sacrificios que el dirigente pide a su gente o las decisiones arbitrarias que pueda adoptar, se justifican por su austeridad y firme propósito de reinvertir las ganancias producidas por el grupo, que se ve en el crecimiento de la empresa. El ambiente ético en este tipo de organizaciones, se caracteriza por la imposición de normas de conducta férreamente vigiladas por su fundador, destacando los valores de lealtad, laboriosidad, austeridad y disciplina. Así pues, la cohesión del grupo depende de la justicia del líder, sin embargo, si éste se relaja los seguidores se desmoralizarán, o reproducirán sus vicios. Es por ello que, si bien es cierto que la Organización Centralizada y vertical, es útil para acumular capital y crecer con movimientos rápidos en situaciones cambiantes, no menos cierto es que no será sostenible en el tiempo. De ahí que, el dirigente debe modificar su núcleo de valores y reformar su estructura empresarial, y dar paso a la “meritocracia”, si desea que su empresa no siga la curva de su vida: florecimiento – decaimiento (o que sus herederos hagan realidad el dicho: “padres trabajadores, hijos ricos y nietos pobres”). Por su parte, la Organización Burocrática, aparentemente, presupone un ambiente ético superior a la Organización Centralizada, sin embargo, corre el riesgo de anquilosar sus referentes éticos y corromperse, en beneficio de una burocracia directiva (“argolla”), que anula la movilidad interna de nuevos lideres emergentes, cierra los ojos a las realidades cambiantes del mercado que exigen nuevas estructuras empresariales. En el caso del Poder Judicial, podemos decir que su cúpula directiva podría perder liderazgo en la reforma institucional, y desoír la urgencias ciudadanas de atención célere de sus demandas por decisiones judiciales eficiente, rápidas y predecibles, precisamente, por que su Ley Orgánica, no se modifica permitiendo que sus líderes institucionales sean escogidos democráticamente por todos los jueces de la república, sin importar la antigüedad en la función, sino por su capacidad de gestión y liderazgo. Finalmente, sobre la Organización Burocrática, debemos advertir que, si ésta se premune de contrapesos efectivos en las cuotas de poder, en la cual juega un rol luminar el núcleo ético de valores (Ej. Código de Ética Judicial) sellado en su plexo ideológico, entonces, las jerarquías se formarán y re formarán según imperativos categóricos comúnmente aceptados, de este modo se librará de correr la suerte de los conglomerados empresariales denominados “dinosaurios” que perecieron en la “globalización” de la post modernidad; y en nuestro caso, nos libraremos de la intermitentes intervenciones del Poder Político, que alegando atender el clamor de la ciudadanía de justicia, destituye a los responsables de la falta de reforma judicial. En ese sentido, el modelo Burocrático tenderá a adoptar estilos de dirección y organización procedentes del Modelo Flexible. Por último, la Organización Flexible nos propone un clima ético paradigmático, gracias a su enfoque de sinergia de líderes creativos y delegantes, estructura plana, desconcentrada y democrática, círculos poli-funcionales de calidad total y reingeniería, etc. Empero, la anarquía en la búsqueda de nuevos esquemas de dirección y organización, entre otros frentes, pueden hacer perder el rumbo de la empresa, con ello su rentabilidad y responsabilidad social. Más si el equilibrio entre lo tradicional y lo innovador, el manejo sensato del tránsito de lo conocido a lo desconocido, se realiza respetando las leyes y la buenas prácticas de gobierno corporativo, habrá un costo de oportunidad a su favor, que la ubique en la cúspide de Instituciones exitosas con grandes aprobaciones ciudadanas, sostenida gracias a un grupo humano solidario y auto disciplinado. Finalmente, si la Ética es un valor transversal que atraviesa todos los actos de la vida, entonces, esta realidad espiritual, será producto de lo que el profesor José Aranguren, en su libro “Ética” nos dice: “…ya sabemos que haciendo esto o lo otro llegaremos a ser esto o lo otro; sabemos que al realizar un acto realizamos y nos apropiamos una posibilidad de ser: si amamos, nos hacemos amantes; si hacemos justicia, nos hacemos justos. A través de los actos que pasan va decantándose en nosotros algo que permanece. Y eso que permanece, el sistema unitario de cuanto, por apropiación, llega a tener el hombre es, precisamente, su más profunda realidad moral.”; por consiguiente, nuestro Poder Judicial está llamado a estar conformado por mujeres y hombres justos, con mayor razón, obligado a ser ejemplo de tal virtud en su relación con la ciudadanía, cuya desaprobación mayoritaria en los sondeos de opinión, debe ser acicate para seguir bregando por su excelencia institucional, batallando por las reformas legislativas y administrativas que abran las puertas del cambio institucional, necesarias, para que realmente el ciudadano de a pie sienta una transformación importante en este fundamental Poder del Estado Social de Derecho, Democrático y Constitucional, cuyo acceso al debido proceso, sea fácil, inmediato, transparente y predecible. Para ello, los jueces de Junín nos organizamos en la Comisión de Ética y Reforma Judicial de esta Corte2, para hacer realidad los principios, cuya declaración y compromiso suscritos el 7 de marzo de 2006, transcribimos a continuación, a fin de alcanzar a la ciudadanía, en hechos prácticos, tales aspiraciones e ideales, que justifican nuestra existencia como Poder Judicial, y como mujeres y hombres justos al servicio del País y de la Justicia. COMPROMISO PRINCIPISTA COMISIÓN DE ETICA Y REFORMA JUDICIAL Nosotros, los Magistrado miembros de la Comisión de Ética y Reforma Judicial de la Corte Superior de Justicia de Junín abajo firmantes, reconociéndonos integrantes de una nación multicultural y plurilingüe , e invocando los valores de nuestra ancestral cultura andina (ama sua – no seas ladrón, ama llulla-no seas mentiroso, ama kella-no seas ocioso), cuya ciudadanía de todas las sangres, en sus anhelos de justicia y convivencia democrática y pacífica, nos ha conferido la función de resolver los conflictos judiciales e incertidumbres jurídicas, con ocasión de la presentación del Plan de Trabajo de la Comisión de Ética y Reforma Judicial de este Distrito Judicial, declaramos: CREYENTES en que el Estado Social de Derecho Democrático y Constitucional es la mejor forma de gobierno de nuestra sociedad, y deseosos que este ideal se cristalice en toda su magnitud. Empero, plenamente, concientes que dicha institucionalidad se encuentra en proceso de construcción, y que traban su desarrollo las brechas y desencuentros profundos y dolorosos en la Sociedad Peruana, como son cierta cultura autoritaria que nos desune, pues, las desigualdades de índole étnico-cultural que aún prevalecen en nuestro país, es una de las fuentes de su crisis de gobernabilidad, y que contribuye a que se estructure una conciencia antidemocrática en determinados funcionarios públicos que administran la cosa pública de modo autoritario, sin transparencia y anulatorio del control ciudadano, sobre todo cuando dicha crisis de gobernabilidad, se ha resuelto mediante los intermitentes gobiernos de facto que han asolado nuestra Patria. DECIDIDOS a promover las energías y fuerzas morales entre los Magistrados, la Comunidad Jurídica y Sociedad Civil, y congregar a todos los que acudan al llamado de la hora presente: refundar el Poder Judicial, para que en el dialogo franco y abierto poner, en primer lugar, la verdad sobre la mesa, de lo que ha pasado y no debe seguir pasando en el Poder Judicial, en segundo lugar, sobre la base de tan importante autocrítica histórico institucional, realizada dentro del gran horizonte de la reconciliación nacional, entendida, como un nuevo pacto fundacional entre los Gobernantes y Gobernados, en cuyo contexto el Poder Judicial tendrá que renacer con nuevas bases constitucionales; trazar las primeras acciones que preparen las grandes transformaciones por las que tendrá que transitar este Poder del Estado, adscribiéndonos al método de gerenciar el cambio desde adentro, de modo gradualista, racional, transparente y consensual: Pues, uno de los errores que ha llevado al fracaso anteriores intentos reformistas, ha sido repetir el mismo método autoritario y vertical con la justificación de romper moldes y destrabar procesos, pero que en la práctica, sólo generó división y odio entre los Peruanos, más intervencionismo político y desafuero inconstitucional de Magistrados, lo que debemos evitar recuperando el diálogo y las consultas previas, el respeto y el reconocimiento como interlocutor válido a todos los trabajadores y sindicatos del sistema, y ciudadanos que se interesen por mejorar el Servicio de Justicia y transformar sus organismos en entidades eficientes y eficaces, en el logro del fin abstracto de todo litigio entre ciudadanos, de alcanzar la paz con justicia. EVOCANDO, para ello, a las figuras señeras de la Judicatura Peruana, y a todos aquellos dignos Abogados y valientes Juristas que, en su momento, supieron contra corriente decirle no al vergonzoso avasallamiento del Poder Judicial durante toda nuestra historia republicana, desde aquellos primeros gritos éticos de nuestro Gonzáles Prada, pasando por los históricos dictámenes y sentencias independentistas del Fiscal Supremo Guillermo Seoane y del Vocal Domingo García Rada, hasta las sentencias de las Juezas Antonia Saquicuray y Greta Minaya; queremos decirles, escuchando la voz de los que claman justicia, que alrededor de este ideario de principios institucionalista nace un pacto de conciencia entre todos los que suscribimos la presente Declaración, y el compromiso de entregar lo mejor de nosotros para convertir este ideario, en realidades que dignifiquen y honren nuestra noble labor, para que orgullosos, entreguemos este aporte de civilización a nuestros hijos, en el logro de la Paz con el deber cumplido por la Justicia. ACORDAMOS: Primero: Crear la Comisión de la Verdad del Distrito de Judicial de Junín (Integrado por un Vocal, un Juez de primera instancia, y un Juez de Paz Letrado, y 3 representantes de la sociedad civil, todos ellos presididos por el Presidente de la Corte), con el objetivo de poner a la luz la corrupción sucedida en el sistema de Justicia, en los últimos 20 años, y deberá seguir el ejemplo de la Comisión de la Verdad y Reconciliación (Audiencias Públicas, recepción de testimonios, etc.), a fin de emitir su informe final en un plazo prudencial, para cuyo efecto, el marco metodológico será aprobado por consenso, luego de un proceso de consultas. Segundo: Crear la Mesa de Trabajo de Lucha Anticorrupción en estrecha coordinación con el Ilustre Colegio de Abogados de Junín, demás órganos del sistema de Justicia y sociedad civil, con el objetivo de elaborar, ejecutar y evaluar el Plan Anticorrupción del Sistema de Justicia de la Región, asimismo, participar activamente en la Comisión Regional Anticorrupción. Tercero: Contribuir y colaborar con la formulación, desarrollo y mejoramiento del Plan que impulse la Comisión de Ética y Reforma Judicial de nuestra Corte. Cuarto: Instituir el Encuentro Anual de Magistrados y Periodistas, a fin de mejorar las relaciones con este gremio, y establecer las coordinaciones sobre publicidad de procesos judiciales de interés público, mejorando la imagen mediática del Poder Judicial en la Región Central. Huancayo, 7 de Marzo del 2006. Jorge Alfredo Solis Espinoza Edwin Ricardo Corrales Melgarejo Presidente Presidente Corte Superior de Justicia de Junín Comisión de Ética y Reforma Judicial Comisión de Ética y Reforma Judicial José Guzmán Tasayco Héctor M. Villalobos M. Juez Especializado Titular Juez Especializado Provisional William Cisneros Hoyos Juez de Paz Letrado Titular 1 Alza Barco, Carlos: Gestión Pública y Administración Judicial. Documento de la Maestría en Derecho con Mención en Política Jurisdiccional, PUC 2009. Pág. 58. 2 El Plan de Trabajo 2005 de la Comisión de Ética y Reforma Judicial de la Corte Superior de Junín está colgado en: http://www.justiciaviva.org.pe/nuevos/2005/agosto/18/CSJunin.doc |
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