Resumen ejecutivo
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 International Executive Master in Development POLICIES AND PRACTICES (DPP) AÑO ACADÉMICO 2013 - 2014 Título de la investigación CAFICULTORES DE SELVA CENTRAL DEL PERÚ, ADOPTAN ALTERNATIVAS PARA ORGANIZARSE, PERIODO DE 2008-2012. Participante del DPP: Enma CARDENAS CARO Supervisora: Marisa REMY VILLA RICA - PERÚ TABLA DE CONTENIDO Listado de cuadros Listado de gráficos INTRODUCCION RESUMEN EJECUTIVO Pág. 1.DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROBLEMA 9 1.1 Antecedentes 9 1.2 Aspecto problemático de la Investigación 13 1.3 Pregunta general de investigación 16 1.4 Preguntas específicas 16 2. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 16 2.1 Objetivos 17 2.1.1 Objetivo General 17 2.1.2 Objetivos Específicos 17 2.2 Delimitación de la Investigación 17 2.2.1 Dimensión de análisis 18 3. DEFINICION CONCEPTUAL 18 4. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN 19 4.1 Medios de recolección de información 19 4.2 Mapeo de actores 20 5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 21 5.1. Análisis del entorno 21 5.2 Evolución de las cooperativas 24 6. CONCLUSIONES 31 7. RECOMENDACIONES 34 Las alternativas adoptadas por las dos cooperativas si bien son un requisito esencial para garantizar la fidelización de sus socios, muchas veces se ven condicionadas por los precios que se ofertan en el mercado. Por lo que se debería de buscar alianzas estratégicas para brindar alternativas atractivas para el socio y que estas a la vez generen impacto social, económico y ambiental. 34 En lo referente a la comunicación interna en el caso de la cooperativa La Florida se debería de buscar algún mecanismo para integrar más a la totalidad de los socios en la toma de decisiones. Lo que se pudo apreciar es que existe una necesidad, de que los dirigentes escuchen la voz de aquellos socios que muchas veces no se sienten bien representados por sus delegados. Así mismo se debería hacer la aclaración pertinente de cual es rol de la cooperativa y cuales son las responsabilidades que deben de cumplir los socios para que la caficultura local les sea rentable. 35 Si bien existen algunos avances en cuanto al cambio generacional, esto debería ser una de las prioridades en ambas cooperativas, debido a que a través de ello garantizan la sostenibilidad de las cooperativas, por la permanencia y el interés de los hijos de sus socios. Q busquen estrategias 35 8. BIBLIOGRAFIA 35 9. ANEXOS 37 Listado de cuadros Cuadro N° 1: CHANCHAMAYO- Datos de Altitud, Superficie y Densidad Poblacional por Distritos. Cuadro Nº 2: Dimensión de análisis Cuadro Nº 3: Fases de la metodología de investigación Cuadro Nº 4: Medios de recolección de información Cuadro Nº 5: Cronograma de trabajo Listado de gráficos Gráfico N° 1: Mapa de ubicación de la investigación Gráfico N° 2; Principios de las cooperativas Gráfico N° 3: Evolución de las cooperativas Gráfico Nº 4: Mapeo de actores Gráfico Nº 5: Nivel de educación de los socios INTRODUCCIÓN En la selva central del Perú, el pequeño agricultor cafetalero se enfrenta a importantes problemas, como la escasa área de cultivo que posee, escasa producción y productividad, poca capacidad para enfrentar las plagas y enfermedades y, en la caficultura de ceja de selva, los altos costos de transacción asociados a la distancia de los principales centros comerciales. Además, individualmente no tiene recursos suficientes para desenvolverse con éxito en los nichos de mercado exigentes. Esta situación ha llevado a un sector de cafetaleros a diseñar estrategias para la asociatividad y la necesidad de conformar diversos tipos de organizaciones, para enfrentar en mejores condiciones los desafíos que presenta el mundo cafetalero. A partir de esta necesidad, en la década de los sesenta, aparecieron las cooperativas cafetaleras en la selva central, para conseguir economías de escala, reduciendo los costes unitarios de los insumos y servicios, y concentrarse en la producción de bienes, mejorando así su calidad y la de los servicios, reduciendo riesgos y desarrollando nuevas oportunidades de mercado o ampliando los mercados existentes. Durante el Gobierno Militar, que impulsaba el modelo cooperativo, los cafetaleros organizados en cooperativas tuvieron la prioridad en la asignación de las cuotas de exportación del café1, en ese contexto, lograron un desarrollo importante con impacto a nivel nacional, siendo así que en la década de los 70, el cooperativismo cafetalero controlaba el 80% de la exportación nacional. Sin embargo, en los años 80 redujo su participación en las exportaciones al 50%, y su crisis más grave se produce hacia fines de 1993, controlando solamente el 4% de la exportación. Esta situación fue resultado de la violencia terrorista iniciada en la década de los 80 que afectó a las organizaciones agrarias de todo el corredor cafetalero, obligando a las cooperativas sobrevivientes a crear la Junta Nacional del Café como un gremio para que los represente. En el año 1996 este gremio aprueba un programa de reactivación, desarrollando estrategias en el plano interno e intentando hacerse de capacidades para reinventarse y ser competitivos. Si bien existe una historia de fidelización de parte de los socios, recientemente los agricultores empiezan a mostrar su inconformidad ante las cooperativas presentes en estas zonas, a pesar que desde las dirigencias y gerencias de las cooperativas se aplican métodos de fidelización que incluye aspectos esenciales para el caficultor, como son la asistencia técnica, implementación de infraestructura para el beneficio del café cerezo, programas de crédito, búsqueda de mercados especiales asegurando mayores utilidades, promover otras actividades económicas para ser desarrolladas por los socios, y mejorar los canales de comunicación interna para garantizar la confianza en la cooperativa. Esta investigación pretende visualizar las alternativas que aplican las cooperativas La Florida y Perené, para ofrecer a sus socios condiciones de fidelización permitiéndoles mantenerse en el mercado hasta la actualidad. Asimismo, esta investigación se hace viable debido a que el entorno donde se efectuará, es el mismo en el que desarrollo mis actividades laborales facilitando el traslado y la logística. Este documento servirá como material de orientación en la acción de las cooperativas "La Florida" y "Perené", y que a partir de las conclusiones reflexionen sobre sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Además, será un documento valioso para el Centro de Estudios y Promoción del Desarrollo desco - Programa Selva Central, para ser considerado en próximas intervenciones. RESUMEN EJECUTIVO La presente investigación gira entorno a la fidelización de parte de los socios, de las dos cooperativas mas antiguas de la Selva Central del Perú: La Cooperativa Agraria Cafetalera La Florida y la Cooperativa Agraria Cafetalera Perené, los socios empiezan a mostrar su inconformidad ante estas organizaciones, a pesar que desde las dirigencias y gerencias de ambas cooperativas aplican métodos de fidelización que incluye aspectos esenciales para el caficultor, como son la asistencia técnica, implementación de infraestructura para el beneficio del café, crédito, búsqueda de mercados especiales asegurando mayor utilidad, promover otras actividades económicas para ser desarrolladas por los socios, y mejorar los canales de comunicación interna para garantizar la confianza en la cooperativa. Dada la problemática de la frágil fidelización de los socios de las diferentes cooperativas, en la actualidad se estima que un tercio de los socios desertan de este tipo de organización lo que debilita más el sistema empresarial, social y político de las cooperativas en la selva central del Perú; es por ello que surge el interés de conocer y analizar las alternativas que ofrecen las cooperativas cafetaleras de la selva central del Perú para ser eficientes y garantizar la fidelización de sus socios. Si bien estas dos cooperativas fueron creadas en el año de 1966 la cooperativa La Florida tuvo una evolución que fue marcada por tres etapas, nacimiento, cuyo objetivo era realizar la comercialización y lograr precios saludables, crecimiento se dotaron de infraestructura productiva y aseguraron la producción y productividad en campo, desarrollo búsqueda de financiamiento, alianzas con organizaciones internacionales que les permitieran otorgar créditos a los socios. Mientras que la cooperativa Perené en la década del setenta tuvo un periodo de crecimiento, alentada por el gobierno de ese entonces y respaldados por la reforma agraria, contaban con 1,200 socios en el padrón y un aproximado de 700 socios hábiles. A finales del 1987 dejó de funcionar debido a tres problemas; primero la desaparición del sistema internacional de cuotas, segundo los problemas políticos-sociales que se vivían en ese entonces (terrorismo) y por último la falta de capacitación del personal (socios y directivos para el fortalecimiento institucional). Después de 17 años, inicia el proceso de reactivación, en la actualidad cuentan con diferentes tipos de certificaciones. Al presente llegan a exportar un volúmen de 18,000 quintales a varios países, además se ha implementado un sistema de gestión de calidad que les permite clasificar tipos de café por calidad y llegar al mercado en función a la exigencia. Por otro lado existen diferentes niveles en los que se desarrollan las cooperativas, para el caso de esta investigación se trabajó bajo tres niveles: el empresarial, político y social, existen elementos de riesgo de la fidelización de los socios y estrategias en cada uno de los tres planos del desarrollo cooperativo. En el Plano empresarial: Existe una sustentación pragmática en las explicaciones de los productores sobre cómo lograr un espacio en el mercado internacional, obtener mejores precios, contar con capacitación técnica, etc., que explica la permanencia de los productores en las cooperativas. El reto que tuvieron ambas cooperativas para posicionarse en el mercado fue tener una producción que demanda calidad, cantidad y continuidad, que implica el cumplimiento de ciertos estándares de calidad. Por otro lado la inestabilidad de precios del café, exige que las cooperativas aseguren compradores con antelación, a precios prefijados incluso antes del inicio de la campaña. En estos casos se generan dos situaciones; cuando los precios asegurados por la Cooperativa son mejores que los de los acopiadores, los socios sienten la seguridad de entregar su producción; cuando es a la inversa se generan incomodidades entre los agricultores porque los acopiadores ofrecen tentadores precios por su producto, incluso sin importar la calidad del grano. Cuando ocurre esto último, se desequilibra la proyección de acopio y los compromisos pactados por la cooperativa se ven comprometidos. En el plano político: La relación de las cooperativas con el Estado empezó de forma cercana durante la Reforma agraria, logrando un nivel de comunicación con los intereses del agricultor. Posteriores gobiernos no le dieron mucha importancia al agro nacional, el terrorismo y los bajos precios del café en el mercado; afectaron gravemente a las cooperativas. Es evidente que existe una desconfianza hacia el Estado, pero los cafetaleros no descartan el uso de estrategias de incidencia política para que se atiendan sus demandas. Son conscientes que el desarrollo de sus cooperativas requiere que los actores políticos incluyan sus demandas, mientras que el Gobierno Central, habla de favorecer las grandes inversiones, a la vez descuida la protección de la inversión que realiza el pequeño caficultor. Algunos dirigentes y líderes representativos de este sector, han buscado ocupar cargos en los diferentes niveles del Estado; con escasos resultados hasta la fecha, los cuales no son bien vistas por los socios, que consideran que existe aprovechamiento del cargo para beneficios personales. En un inicio las cooperativas daban cobertura a los costos de servicios (educación, salud), a pesar de que son responsabilidades del Estado, situación que aseguraba el bienestar y la total fidelidad de sus socios. Cuando estas organizaciones entendieron que se estaban sobrecargando de sobrecostos que no le correspondían y empezaron a fortalecer las capacidades de los líderes locales para que desde cada localidad se inicie la gestión ante las instancias estatales pertinentes, aparentemente se debilitó el posicionamiento local de la cooperativa. En el plano social: la cooperativa La Florida cuenta con un aproximado de 1,200 socios, la estrategia para poder manejar este número de socios es la implementación de asambleas de delegados (representa a 10 personas) quienes trasladan las necesidades del grupo que representa y las expone en las asambleas generales que se efectúan. Asimismo la estrategia adoptada por la cooperativa Perené son las asambleas de socios, con la finalidad de lograr el involucramiento de todos ellos en las decisiones que se toman. En ambas cooperativas se cuenta con los comités de desarrollo integral (CDI) para estar, mejor comunicados con los socios, en muchos casos los CDI son los gestores de las necesidades ante las instancias de Gobierno Local en cuanto a presupuesto participativo se refiere. En el tema de género en ambas cooperativas del 100% de socios solo un 5% son mujeres, si bien no existen mujeres que ejercen cargos dirigenciales, ambas organizaciones han adoptado diferentes estrategias para abordar el tema. La cooperativa La Florida cuenta con un Comité de Desarrollo Familiar (CODEFAM) y actualmente viene implementando un proyecto Café con Aroma de Mujer", por otro lado la cooperativa Perené promueve una escuela de lideresas que trabaja netamente en el fortalecimiento de capacidades productivas de las mujeres. Como resultado de la investigación se tiene que: Las cooperativas han sido muy importantes no sólo en las diferentes fases de la cadena productiva y de la exportación del café, sino también en el desarrollo de las localidades de su ámbito. Pero también en momentos iniciales ha cubierto los vacíos de atención del Estado y por ello aún en el imaginario local se le demandan tareas que van más allá de su función original. Por otro lado, el Estado con la escasa atención que da al cooperativismo agrario, no contribuye en su fortalecimiento, a pesar de que en los discursos oficiales se señala la importancia de la organización de los agricultores como estrategia de desarrollo de este importante sector de la economía nacional, en momentos de globalización de los mercados por lo que se requiere de buenos niveles de competitividad empresarial. A pesar de los logros obtenidos por el sector asociativo cafetalero y la importancia que significa este producto dentro de la economía del pequeño productor cafetalero de la Selva Central del Perú, existen serias debilidades y amenazas que ponen en riesgo su sostenibilidad. Las estrategias que se aplican para garantizar la fidelidad de los socios, aun no alcanza a todo el universo de ellos. En el caso de la Florida su dimensión es su fortaleza pero a la vez es su amenaza porque tiene serios problemas de comunicación interna. De cierto modo las cooperativas se han desligado de responsabilidades que le corresponden al Estado, se percibe que los socios han establecido una dependencia de las cooperativas para resolver problemas de índole local. Si bien es difícil manejar un incremento de número de socios manteniendo formas democráticas directas, ambas cooperativas han implementado estrategias para lograr una mejor comunicación con sus socios, aunque muchos no se sientan representados (caso de asamblea de delegados). |
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