Gestion basada en la ciencia y gestion basada en principios: la contribuciones de taylor y fayol
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| Evolución del Pensamiento Académico en la Gestión de Organizaciones: Una Reflexión Personal Arnoldo C. Hax Alfred P. Sloan Professor Emeritus MIT Sloan School of Management Investidura Doctor Honoris Causa Universidad Politécnica de Madrid 5 Septiembre 2007 SALUDOS PROTOCOLARES Excelentísimo Sr. Rector Magnífico de la Universidad Politécnica de Madrid Excelentísimo Sr. Presidente del Consejo Social de la Universidad Politécnica de Madrid Excelentísimas e Ilustrísimas Personalidades Queridos Amigos Señores y Señoras AGRADECIMIENTOS Me siento profundamente conmovido por la distinción que hoy se me hace y quiero comenzar mi exposición expresando mis más sinceros y profundos agradecimientos a las autoridades de la Universidad Politécnica de Madrid. Estoy perfectamente conciente de la excelencia que han demostrado quienes me han precedido en esta distinción. Es por ello que la acepto con gratitud y humildad, con orgullo, y con extremo reconocimiento. INTRODUCCION Abocado a la tarea de escoger un tópico para el discurso que daría en esta ocasión, concluí que seria de interés para vosotros no solo conocer mis modestos logros académicos, sino que comentarlos dentro del contexto de la evolución del tema de gestión durante el último siglo. Muchas veces la perspectiva histórica nos ayuda a entender mejor las contribuciones individuales en cualquier disciplina. El estudio de la gestión de empresas ha sido para mí una aventura fascinante. No hay actividad del ser humano en que en una forma u otra, el hombre no se enfrente con decisiones de gestión para desarrollar sus capacidades en la vida. No es sorprendente entonces que la búsqueda de un perfeccionamiento en la gestión haya sido una constante preocupación que ha atraído a las mejores mentes del mundo académico y empresarial. Mis comentarios empiezan con las contribuciones mas impactantes que se generan a partir del principio del Siglo XX, cuando la revolución industrial facilita la emergencia de la empresa moderna. Es inevitable que tenga un sesgo en mi presentación, pues mi análisis está basado en mis reflexiones y experiencias de cuarenta años en este tema. Pero junto con mostrar mi sesgo, quisiera transmitiros el entusiasmo de quien ha dedicado toda su vida a la búsqueda del saber en esta disciplina. GESTION BASADA EN LA CIENCIA Y GESTION BASADA EN PRINCIPIOS: LA CONTRIBUCIONES DE TAYLOR Y FAYOL Hay dos vertientes que inspiran el pensamiento en gestión. La primera se funda en la búsqueda del conocimiento científico, cuyo objetivo es separar las opiniones de los hechos, las inspiraciones individuales de las realidades comprobadas, las impresiones de los resultados empíricos demostrables. Esta corriente de pensamiento se origina a principios del siglo XX con Frederick Taylor, quien es merecidamente identificado como el fundador de la Administración Científica (Scientific Management). El trata de establecer la gestión como una disciplina capaz de levantar la eficiencia y productividad en el trabajo a niveles nunca antes obtenidos. Este enfoque corresponde a “la parte dura” de la gestión. La otra vertiente es la que inicia Henry Fayol, quien es, a su vez, considerado el padre de la Administración Superior. Su mirada es desde la cúspide de la empresa. Su objetivo es contribuir con una visión integradora de un problema enormemente complejo. Estos problemas son de tal magnitud, que invalidan la aplicación rigurosa del método científico. La respuesta es la estructuración del pensamiento de gestión utilizando esquemas generales que nos ordenan el pensamiento y la acción. Esto es lo que llamamos frameworks, que en castellano podríamos traducir como marcos de referencia Es “el lado blando” de la gestión. Los distintos planteamientos de Taylor y Fayol van a definir una taxonomia que va a marcar todo el desarrollo de esta disciplina. Son dos visiones que se complementan. Son dos lentes, dos perspectivas que contribuyen a una mejor captación de la problemática de gestión. Ambas tienen perfecta validez, dependiendo de las condiciones imperantes y de las características del problema. Frederick Taylor fue un ingeniero que vivió fundamentalmente en las trincheras de la acción, donde el foco de atención se concentra en el trabajador. Su preocupación inicial fue la falta de productividad que se daba bajo las condiciones laborales prevalecientes en su época. El estructura las condiciones de trabajo, define las formas óptimas de llevar a cabo la acción laboral, establece las normas que regulan su desarrollo y los elementos que motivan su mejor rendimiento. Taylor observa una actitud beligerante entre los trabajadores y los empresarios. Ambas partes están preocupadas de reclamar para si la mayor porción de la contribución que genera la empresa, en desmedro del otro grupo. Taylor postula que es necesario un cambio radical de mentalidad que sustituya la paz por la guerra y la cooperación por la rivalidad. El promueve la identificación de un propósito común y la congruencia de ambas partes en su consecución. Estas ideas constituyen los fundamentos de lo que se ha dado en llamar “Administración Científica” o “Gestión Científica”. Lamentablemente, el mensaje de Taylor se desfigura con el correr del tiempo y la palabra Taylorismo conlleva un sentido peyorativo, caricaturizado en la figura de Charlie Chaplin en la película Tiempos Modernos. Mi opinión es que esto no es el resultado del pensamiento original de Taylor, sino de quienes le sucedieron después de su muerte prematura. Aunque entre sus seguidores se cuentan prominentes personalidades en la historia de la gestión, como Henry Gantt, y Frank y Lilian Gilbreth, también hubo un verdadero ejército de consultores que se auto designaron como expertos en eficiencia, quienes enfatizaron los estudios de tiempo y movimiento para mejorar la productividad, deshumanizando al individuo y desvirtuando el mensaje original de Taylor, que tiene un profundo respeto por éste. Henry Fayol es un hombre muy distinto a Taylor. Aunque ambos comparten su formación como ingenieros, su trayectoria en la empresa es muy diferente. En lugar de anclarse en el taller, asciende a la superioridad de la empresa y, desde esta perspectiva va a hacer su trascendente contribución. Hay quienes tal vez podrán atribuir las diferentes mentalidades de estos dos protagonistas al hecho que uno representa la elegancia del francés y el otro el pragmatismo del americano. Fayol crea el primer marco de referencia para la Dirección Superior y propone una clasificación que incluye, dos componentes principales, que el llama los Elementos de la Gestión y los Principios de Gestión. Los Elementos de la Gestión de una empresa corresponden a las grandes tareas administrativas y son: Planificación, Organización, Mando, Coordinación y Control. Aun ahora, después de haber transcurrido un siglo y medio, no podemos dejar de admirar lo acertado que estuvo Fayol al identificar estas perspectivas de gestión. Pero él no se detiene allí, sino que introduce además catorce principios que ayudan a la ejecución de las tareas básicas de gestión. Estos principios tienen también una sólida base que les da una gran estabilidad, permanencia y universalidad. Ellos son:
La Gestión Científica de Taylor y los Principios de Administración General de Fayol constituyen dos de los fundamentos en los que se apoya el conocimiento de gestión. GESTION CENTRADA EN LA PERSONA Y LAS RELACIONES HUMANAS El siguiente estadio en el conocimiento de la gestión proviene de uno de los experimentos mas impactantes que se han conducido en el ámbito de las Ciencias Sociales, el que se realiza en la planta Hawthorne de Western Electric, la división manufacturera de ATT. El experimento empieza en el año 1924 y sólo culmina en 1932. Su propósito inicial es observar el impacto que diversos cambios en las condiciones de trabajo, particularmente el efecto de la iluminación, tienen sobre la productividad de un grupo de trabajadores. Las primeras personas encargadas de la realización de estos experimentos fueron un conjunto de profesores del MIT: Dugard Jackson, Charles Snow y Claire Turner. Ellos establecieron cuidadosamente circunstancias de trabajo tanto del grupo de control, en el cual no se cambiaron las condiciones de iluminación existentes, como del grupo de estudio, que estaba siendo sometido a cambios en dichas condiciones. Cuando las capacidades de iluminación en el grupo experimental mejoraron, su productividad se incrementó, pero sorprendentemente también ocurrió lo mismo con el grupo de control. Se decidió entonces reducir las condiciones de iluminación y, de nuevo, para gran perplejidad de los investigadores, la productividad de ambos grupos subió. Para dilucidar lo que estaba ocurriendo, se inicia una larga tarea en que se empiezan a modificar todo tipo de alternativas de trabajo, incluyendo formas de compensación, período de descanso, tratamiento preferente en las comidas, los sitios donde comer, etc. Nuevamente, con ciertas variaciones, los resultados arrojaron incrementos de productividad bajo condiciones que eran a ratos completamente antagónicas. Fue entonces cuando los profesores del MIT cruzaron el río Charles y solicitaron la colaboración de un destacado grupo de profesores de Harvard, entre los cuales quien va a tener la mayor preeminencia va a ser el profesor Elton Mayo. Las conclusiones que se formulan colocan el énfasis en la concepción del individuo como un ente social y tienden a promover el factor humano como el más importante dentro del contexto del trabajo. Sin percatarse, los investigadores no sólo cambiaban las condiciones de trabajo, sino muy importantemente las condiciones de intercambio social y los sentimientos de quienes estaban siendo investigados. El impacto que este resultado tiene para la concepción de lo que se entiende como una buena gestión es enorme, por cuanto traslada el centro de atención desde el lugar de la producción a la persona. Lo importante para mejorar el desempeño del trabajador no es el diseño de las rígidas estructuras organizacionales, sino la atención que se presta a las aspiraciones individuales. No basta para el buen desempeño limitarse tan sólo a los incentivos financieros, sino preocuparse integralmente de la motivación del trabajador. Por último, hay que abrir espacios para dar cabida a los sentimientos y no limitarse a una lógica rigurosa basada estrictamente en la razón. La contribución de Elton Mayo es de enorme trascendencia, pues le agrega a la concepción fría de Taylor y amplia pero algo impersonal de Fayol, un énfasis en el ser humano como gran actor y centro de la gestión. LA “TEORIA X” Y LA “TEORIA Y”: LOS SUPUESTOS SOBRE LA NATURALEZA DEL SER HUMANO Un refuerzo de este sentir se origina en el trabajo de Douglas McGregor, de la Sloan School del MIT, quien en 1960 publica un libro de gran impacto que se titula “El Lado Humano de la Empresa”. En él McGregor postula que hay dos hipótesis sobre el comportamiento humano, que designa como Teoría X y Teoría Y. Estas hipótesis llevan a los ejecutivos a adoptar estrategias y formas de gestión muy diferentes. La Teoría X, que según McGregor es la que prevalece en la mayoría de las empresas y refleja la actitud que comparte supuestamente el mayor número de empresarios, supone que el ser humano común tiene una aversión inherente al trabajo. Consecuentemente, la mayoría de las personas debe ser empujadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que estén dispuestas a hacer un esfuerzo adecuado. Su preferencia es a ser dirigido, evadir responsabilidades, y tener seguridad ante todo. Un ejecutivo que tiene esta apreciación de sus trabajadores, va a imponer un estilo autoritario de gestión y va a definir en forma muy exhaustiva el rol de cada uno de ellos. Además, su sistema de incentivos va a estar basado en premios y castigos o, como decimos coloquialmente, en “la zanahoria y el garrote”. La Teoría Y, en cambio, tiene una concepción completamente distinta del ser humano, quien es considerado como una persona que tiene una capacidad para ejercitar auto dirección y autocontrol en el logro de los objetivos con los cuales está comprometido. El trabajo no es un elemento negativo, sino que es algo natural como el juego y el descanso y, bajo condiciones apropiadas, el trabajador no sólo acepta, sino que busca responsabilidades, y es capaz de ejercitar un alto grado de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de los problemas organizacionales. Estas condiciones generan una forma de gestión participativa basada en el profundo respeto por el trabajador y un compromiso a darle responsabilidades y apoyar su desarrollo en la forma más amplia posible. La proposición básica de McGregor es que la búsqueda de armonía puede lograrse cambiando las hipótesis que los ejecutivos tienen sobre el comportamiento humano, aceptando que las personas pueden ser confiables, capaces de autocontrol y auto motivación, y que tienen la capacidad de integrar sus propios objetivos personales con los de la organización formal. El impacto de Elton Mayo y Douglas McGregor coloca al movimiento de Recursos Humanos en el centro de la disciplina de gestión. LA EMERGENCIA DE LA INVESTIGACION OPERATIVA: LA CIENCIA DE LA GESTION BASADA EN MODELOS MATEMATICOS Durante la Segunda Guerra Mundial surge una innovación con una tremenda potencialidad que va a darle un vuelco al pensamiento académico, trayendo una vez más a la primera línea el pensamiento científico, algo desligado de la dimensión humana. Esto es la emergencia de la Investigación Operativa. La Segunda Guerra reúne a un conjunto singular de individuos que buscan resolver los complejos problemas que genera la guerra y los esfuerzos de defensa. Uno de estos grupos fue dirigido por el profesor P.M.S. Blackett, Premio Nóbel de Fisica y co-desarrollador del radar. Su equipo incluía tres fisiólogos, dos matemáticos, dos físico-matemáticos, un astrofísico, un oficial del ejército, y un físico. La Investigación Operativa se inicia así buscando soluciones científicas a problemas de alta complejidad e importancia, que necesitan una visión integradora y un enfoque multidisciplinario. Los primeros libros sobre el tema los escriben dos profesores del MIT: Philip Morse y George Kimbal, Methods of Operations Research, en 1951, y un trío extremadamente innovador, West Churchman, Russell Ackoff y Leonard Arnoff, Introduction to Operations Research, en 1957. Si vosotros me perdonáis un alcance personal, tengo que deciros que leí esos libros cuando aun estudiaba Ingeniería en la Pontificia Universidad Católica de Chile y me impactaron tan profundamente, que decidí abrazar la Investigación Operativa como mi disciplina de especialización. Efectivamente, en 1961 fui a la Universidad de Michigan a hacer un master en Investigación Operativa, donde conocí a dos titanes en este campo: Merryl Flood y Bob Thrall. Ellos me confirmaron mi vocación que la llevaría a sus ultimas consecuencias cuando posteriormente fui a la Universidad de California, en Berkeley, a trabajar mi doctorado bajo la supervisión de George Dantzig, el padre de la Programación Matemática, e indudablemente una de las figuras mas relevantes del mundo de la Investigación Operativa. ¿Por qué me cautivó tanto esta disciplina? Porque simplemente daba una respuesta a lo que yo consideraba los problemas mas apremiantes de la humanidad. La optimización, que es el objetivo central de la Programación Matemática, requería resolver la asignación de recursos sujeta a las restricciones imperantes en el problema en estudio. Para mí, la optimización era el más significativo de todos los desafíos intelectuales y la Investigación Operativa me daba las herramientas para enfrentarlo. Una vez terminados mis estudios en California, me incorporé a una empresa consultora llamada Arthur D. Little, que fue la primera que hizo de la Investigación Operativa un negocio. Allí tuve la oportunidad de trabajar en una enorme cantidad de problemas que aún después de todos los años transcurridos, sólo puedo calificar de fascinantes. Entre algunos de esos proyectos puedo destacar el desarrollo del plan habitacional de Brasil, el diseño del sistema logístico de Alcan, la implementación del sistema de informaciones para el Presidente de Iberia, el diseño de los sistemas de gestión de inventarios para Sears and Roebuck. ¡Se pueden imaginar cuan desafiante y estimulante eran esas experiencias para mi! Durante mi vida he tenido la envidiable oportunidad de haber conocido personalmente a la gran mayoría de los grandes académicos que trabajan en este campo. Seria largo tratar de definir las contribuciones que se han hecho en el campo de la Investigación Operativa. Basta mencionar, sin extenderme en su contenido, las siguientes disciplinas que son parte integran de su esfera de acción: Programación Matemática, Optimización, Procesos Estocásticos, Teoría de Colas, Teoría de Juegos, Análisis de Decisiones y Dinámica de Sistemas. Gestión de Producción Dentro de las áreas funcionales de gestión, la primera que recibió el impacto mas definitivo de la Investigación Operativa, fue la Gestión de Producción, que era y es un área de estudio muy fértil para la aplicación del método científico, dado que los problemas que surgen en la planificación de la producción, el control de inventarios y la programación física de las actividades manufactureras presentan problemas que se prestan extremadamente bien para un tratamiento científico debido a su alta estructuración. Mi interés tanto académico como profesional, se volcó muy rápidamente en esa dirección, sobre todo cuando estaba trabajando en Arthur D. Little. Teoría de Decisiones Mi trabajo en Arthur D. Little duró hasta que decidí aceptar una oferta de trabajo en la prestigiosa Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, donde me incorporé al grupo de Investigación Operativa, cuyos más importantes miembros eran Howard Raiffa y Bob Schleiffer, los padres de la Teoría de Decisiones. Aquí también pude comprobar la belleza de poder darle un tratamiento científico a las decisiones bajo incertidumbre y altas condiciones de riesgo. Esa es una de las disciplinas más hermosas y elegantes que uno podría concebir. Ciencia del Marketing y Dinámica de Sistemas Cuando ingrese en 1972 a la Sloan School of Management del MIT, al que iba a ser el último lugar de trabajo para mi, tuve la oportunidad de colaborar con John D.C. Little, el padre de la ciencia del marketing, y Jay Forrester, el creador de System Dynamics. Como pueden ver, yo he sido bendecido con unas experiencias de trabajo extremadamente enriquecedoras, muy sentada en sus orígenes en las bondades de la Investigación Operativa. LAS LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN OPERATIVA No puedo abandonar este tema sin hacer una pequeña reflexión de la gran tarea pendiente. La Investigación Operativa nace con una promesa grandiosa: abocarse a la resolución de grandes problemas desde un punto de vista científico y una visión integradora. La formación de equipos multidisciplinarios que dieron el origen a estas expectativas, se fueron desdibujando con el tiempo. El mundo académico es fundamentalmente individualista y exige productividad que muchas veces estrechan en lugar de ampliar el ámbito de estudio de los problemas, y singularizan en lugar de colectivizar la forma de trabajo. Esto ha hecho muy difícil satisfacer las promesas implícitas en el surgimiento de la Investigación Operativa. Al mismo tiempo, existen limitaciones inherentes al modelo matemático. Los modelos son solamente abstracciones que exigen, normalmente, sobre-simplificar el problema en estudio. Ello implica que aquellas cuestiones que son no estructurables por su razón de ser, muchas veces escapan a las capacidades de modelación. RACIONALIDAD LIMITADA: UN CUESTIONAMIENTO FUNDAMENTAL A LA CIENCIA ECONOMICA Y A LOS FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACION OPERATIVA Ahora entra en escena Herbert Simon, de la Universidad de Carnegie, uno de los científicos sociales mas influyentes del siglo XX, que cubre un deslumbrante rango de intereses, entre los cuales están Psicología Cognitiva, Ciencias de la Computación, Inteligencia Artificial, Administración Pública, Economía, Filosofía de las Ciencias y, por cierto, Gestión. Desde el punto de vista de gestión, la gran contribución de Simon consiste en el desafío de las hipótesis detrás del homus economicus. El rechaza el modelo que en cierto modo es implícito en la concepción tanto de Economía como de Investigación Operativa, que le asignan atributos al hombre cercanos a un ser divino e implica una perfecta racionalidad que se traduce en la definición de un objetivo cuantificable, una capacidad de información total y completa, una definición exhaustiva de las alternativas y una decisión que se basa en la selección del óptimo. Simon reemplaza la racionalidad total por la racionalidad limitada (bounded rationality). No es que el hombre sea irracional, pero su racionalidad esta circunscrita a ciertos limites que le impiden incluso la articulación de un objetivo singular y, por cierto, de la capacidad de procesar un conjunto ilimitado de alternativas. Consecuentemente, reemplaza a la optimización (tratar de llegar a “lo mejor”) por el satisfycing, es decir, conformarse con llegar a lo “satisfactorio”. Quien toma decisiones no busca incansablemente hasta lograr el óptimo, sino que se detiene cuando encuentra una solución satisfactoria para sus necesidades. Yo recuerdo cuan impactante fue para mi encontrarme con Simon. Fue una experiencia única y muy singular. Compartí con él un congreso que durante dos semanas se celebro en la ciudad de Dubrovnik, en la antigua Yugoeslavia. Yo acababa de recibir mi doctorado en Investigación Operativa y me inflamaba el entusiasmo que he tratado de comunicar en mis comentarios anteriores. Conocer a Simon fue descubrir un universo distinto, que en cierto modo hacía temblar los cimientos de mi fundación intelectual. Fue cautivante escuchar al gran maestro, poseedor de una elocuencia que yo nunca había conocido previamente. El impacto que me produjo aún lo recuerdo tan vivamente, como si me hubiese ocurrido hoy. Toma de Decisiones: De la Solución a la Identificación del Problema Simon reflexiona sobre las distintas fases de la toma de decisiones: Inteligencia (Identificar la oportunidad mas estimulante) Diseño (Definir las alternativas para explotar la oportunidad) y Selección (Elegir la alternativa mejor). Obviamente Simon le da la mayor importancia a la primera de estas fases, es decir, Inteligencia, y la menor a la de Selección. En cierto modo, la Investigación Operativa me había enseňado a resolver problemas, pero no a definirlos. Estaba invirtiendo la importancia del proceso. Decisiones Programables y no Programables Simon no niega la relevancia de las técnicas de Investigación Operativa. Simplemente restringe su uso para abordar decisiones que llama “programables”, pero destaca el uso de soluciones heurísticas para las decisiones que él define como no programables, por no ser sujetas a una estructuración fácil. Dos de sus libros , a mi juicio, recopilan la originalidad del pensamiento de Simon en el área de gestión: Administrative Behavior, que reexamina todos los elementos de gestión desde la nueva perspectiva de racionalidad limitada, y The Behavioral Theory of the Firm, que escribe conjuntamente con James March, y en el cual propone una alternativa original a la Economic Theory of the Firm. Lo notable es que fundamentalmente estos dos libros, que constituyen una crítica a la concepción clásica de la Economía, lo hacen merecedor al Premio Nobel de Economía que recibe en 1976. EMERGENCIA Y EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA El nuevo estadio del desarrollo del pensamiento de gestión que voy a comentar ahora es el avance de la estrategia como disciplina, cuyo principal enfoque es producir una visión integradora de la gestión desde la perspectiva de la Dirección Superior. Tomó un tiempo para que este campo adquiriera madurez y respetabilidad dentro de la academia. Sus orígenes se remontan a la enseñanza de Política de Empresas, en particular, la enorme contribución de C. Roland Christensen y Edmund Learned de la Harvard Business School. No sólo son ellos grandes maestros de la enseñanza, sino que escriben lo que iban a ser los casos clásicos en esta disciplina. Al mismo tiempo, se produce un redescubrimiento de Fayol, con la publicación de dos libros que siguen muy de cerca sus lecciones, pero escritas en un contexto mas moderno. Estos son los libros de William Newman, Administrative Action y de George Steiner, Management Policy and Strategy. La etapa siguiente de desarrollo trae consigo la estructuración de algunos de los conceptos claves de estrategia. Kenneth Andrews escribe The Concept of Strategy y propone una primera definición formal de estrategia; Igor Ansoff, en Corporate Strategy, propone las bases de cómo abordar las alternativas de diversificación de una empresa; y Alfred Chandler, en su brillante análisis histórico presentado en su libro Strategy and Structure, nos lleva a la formulación de un principio inmutable que es que “la estructura sigue a la estrategia”. Luego viene el más influyente actor del mundo de la estrategia que es Michael Porter. Dentro de sus muchas publicaciones, hay dos que van a tener un impacto determinante en la configuración de la estrategia como disciplina: Primero, su libro Competitive Strategy, que lo publica en 1980, presenta su famoso Modelo de las Cinco Fuerzas para identificar el grado de atracción de un sector industrial. Luego, en 1985, nos regala Competitive Advantage, donde introduce la Cadena de Valor como una sólida herramienta analítica para definir el posicionamiento competitivo de un negocio. La gran contribución de Porter es que propone una metodología rigurosa, basada en los principios de Economía Industrial, y nos entrega un lenguaje que va a tener una enorme influencia tanto en el mundo académico como en el empresarial. Yo creo que es legítimo hablar de estrategia antes y después de Porter, como un hito que señala la maduración del campo. A fines de los 80 surge un marco de referencia que pretende disputarle a Porter su predominio intelectual y es La Visión de la Empresa desde la Perspectiva de los Recursos (Resouce-Based View of the Firm). Birger Wernelfelt es el primer autor de esta proposición, pero, lo que él mismo reconoce, sus grandes difusores han sido C.K. Prahalad y Gary Hamel. Adelantándome a lo que voy a señalar posteriormente, mis esfuerzos en los últimos años se han concentrado en definir un nuevo modelo de estrategia, que hemos llamado el Modelo Delta, que presenta una fuerte alternativa al Modelo Porteriano y complementa al Resource View of the Firm. Dentro de las muchas otras corrientes de pensamiento habría que destacar aquéllos que enfatizan la estrategia como proceso, en particular Henry Mintzberg, que distingue entre estrategias emergentes y deliberadas, y James Brian Quinn, quien habla de Incrementalismo Lógico. Revisitando las Visiones “Dura” Y “Blanda” de la Gestión Volvamos nuevamente nuestra reflexión hacia las dos vertientes del pensamiento de gestión. La gestión basada en la ciencia evoluciona desde el Taylorismo a la Investigación Operativa. La gestión basada en marcos de referencia va desde Fayol a la estrategia. El primer enfoque es el “camino duro”, el otro el “camino blando”. Uno busca optimizar problemas sujetos a un alto grado de estructuración, el otro da pautas de cómo operar inteligentemente en entornos no estructurados. Ambas visiones se enriquecen y se complementan mutuamente. En mi propio desarrollo profesional yo he recorrido alegremente ambos caminos. EL AVANCE DEL CONOCIMIENTO DE GESTION ORIGINADO EN LA PRÁCTICA EMPRESARIAL Hasta el momento nos hemos limitado a describir contribuciones que son originadas fundamentalmente en el mundo académico. Sin embargo, es importante destacar las enormes contribuciones que se han producido en la evolución del conocimiento de gestión originada en el avance de la práctica empresarial. Muchas veces es la empresa la que se anticipa al mundo académico y que genera ideas que posteriormente van a ser explotadas por los investigadores para culminar su desarrollo. Son muchos los ejemplos que podríamos dar para ilustrar este punto. Nos basta hacer una breve enumeración de algunos de los casos que consideramos más notables. Inmediatamente después de Taylor y Fayol, dos empresas, que en aquellos años estaban íntimamente vinculadas, van a hacer aportes extremadamente importantes. Nos referimos a DuPont, que diseña e implementa un modelo financiero y de control de la empresa, que aún hoy tiene una absoluta vigencia, y General Motors, que impulsada por la enorme creatividad de Alfred Sloan, nos entrega la concepción moderna de cómo organizar una corporación diversificada. En los aňos 50, James McKinsey, un profesor de Contabilidad de la Universidad de Chicago, crea una de las empresas consultoras más exitosas del mundo, que va a formalizar el proceso de consultaría y, eventualmente, a codificar el conocimiento de gestión con una singular eficacia. Otro enorme impacto originado en la empresa se produce en los años 80, cuando Toyota implanta su nuevo sistema de producción basado en las técnicas de Kamban y Just-in-Time, que proponen cero inventario y cero defecto, una total revolución para los esquemas convencionales existentes en ese momento en Gestión de la Producción. Finalmente, no sería posible concluir estos breves comentarios sin destacar el impacto que ha tenido General Electric en las prácticas de gestión, a través de un permanente proceso de innovación y una asombrosa producción de ejecutivos líderes que la han hecho ser reiteradamente la empresa mas admirada del mundo. En la mayoría de los tópicos que hemos señalado, hemos identificado una persona que creemos es la más influyente en el origen y comunicación de las ideas detrás de cada una de estas etapas. Sin duda Peter Drucker es el hombre en este tema de la práctica de gestión. En sus treinta y nueve libros que publica en su impresionante vida, habla con originalidad, creatividad y pragmatismo de un conjunto amplio de temas, tales como: el concepto de la corporación; el papel de la tecnología, gestión y sociedad; la gestión de resultados; la definición de liderazgo; el papel de la innovación; el impacto de los entornos turbulentos; y la necesidad de crear y manejar discontinuidades. El acuñó los términos “gestión por objetivos” y “el trabajador del conocimiento”, que impactaron grandemente en la transformación de gestión del siglo XX. LA ENSENANZA DE ADMINISTRACION Y GESTION A medida que avanza el conocimiento y se ordena el pensamiento de gestión, surge la necesidad de educar adecuadamente en esta importante disciplina, con el propósito de formar profesionales preparados en este campo. En Estados Unidos, The Wharton School of Finance and Economy se establece en 1891 y ofrece el primer programa de pregrado. Lo siguen las Universidades de Chicago y la Universidad de California en Berkeley, que establecen Escuelas de Negocio en 1898. La Amos Tuck School of Administration del Darmouth College, establece la primera Escuela de Graduados en 1900. Harvard lo hace en 1908 y otorga el primer MBA en 1910. Por su parte MIT inicia en 1914 la enseñanza de gestión como Curso XV en Engineering Administration. Hoy hay más de 1500 Escuelas de Negocios en Estados Unidos solamente. Estas iniciativas, aunque encomiables, son sujetas a duras criticas en las que se cuestiona la calidad de la educación de gestión, tanto en su contenido como en la forma de impartir la enseñanza. Hay dos estudios que se solicitan por parte de la Fundación Ford y la Carnegie Corporation en 1959, para hacer el diagnostico de la realidad educacional de la gestión en Estados Unidos. Ambos concurren en presentar un panorama bastante crítico. Se habla de una jungla semántica, debido a la ambigüedad de la terminología que se emplea; se critica la falta de coherencia en los principios de gestión, y se comenta negativamente la existencia de importantes problemas de comunicación: “Los académicos no se comunican entre si, los ejecutivos no entienden a los académicos y estos no saben relacionarse con la empresa”. En cierto modo esas críticas aun hoy no han sido completamente superadas. Paradójicamente, el MBA es la oferta educacional de postgrado más popular y codiciada. Quienes se gradúan en las Universidades de punta en Estados Unidos tiene asegurada una vida profesional próspera y estimulante. Al mismo tiempo se observa una comoditizacion de la oferta universitaria, según la cual los programas educacionales tienden a no ser diferenciados y es difícil identificar las características exclusivas de cada uno de ellos. No obstante las críticas que legítimamente puedan hacerse, nuestro gran desafío es buscar las formas más efectivas para hacer frente a las importantes necesidades educacionales en el mundo de la gestión. Con profundo agrado me refiero en esta ocasión a estos temas, en esta casa hospitalaria, por cuanto veo que la orientación que la Universidad Politécnica de Madrid sigue es similar a lo que nosotros en MIT consideramos la orientación adecuada, cual es integrar la gestión con la tecnología, las dos dimensiones que son de la mayor relevancia en el mundo de hoy. A ello hay que agregar las variables de globalización, comportamiento y emprendimiento, para obtener lo que a mi juicio es una forma exitosa y relevante de enseñanza de estos importantes temas. UNA BREVE REFLEXION SOBRE MI TRABAJO Finalmente quiero terminar haciendo una breve reflexión sobre mi contribución al conocimiento de la gestión. Lo hago sin presunción y con gran modestia, simplemente para presentar mi trabajo con un sentido de alineamiento con las tendencias que hemos estado analizando. Como ya lo he comentado, mis orígenes se encuentran en la Investigación Operativa. Mi interés empieza por contribuir a la solución a problemas prácticos utilizando como herramienta preferente la Programación Matemática. Mi trabajo en Arthur D. Little me permitió obtener valiosas experiencias en las que pude aplicar los conceptos de optimización en una serie de interesantes casos prácticos. Gran parte del conocimiento así adquirido lo incorporé en mi primer libro, Applied Mathematical Programming, que escribí con dos grandes amigos míos, Steve Bradley, de la Harvard Business School y Tom Magnanti, del MIT. Con orgullo puedo decir que el libro estuvo vigente por más de un cuarto de siglo y fue ampliamente divulgado en el ambiente de Investigación Operativa. Cuando llegué al MIT, me hice cargo del Departamento de Gestión de la Producción y mi trabajo se concentró en el Diseño de Sistemas Jerárquicos, que integran y optimizan las decisiones de producción, abarcando desde la ubicación y el diseño de la planta hasta su programación diaria. Estos estudios se documentaron en el libro Production and Inventory Management, que escribí conjuntamente con un alumno doctoral mío, Dan Candea, y que en el aňo de su publicación ganó el premio del libro del año dado por los editores de obras de gestión en Estados Unidos. Como explicaba también anteriormente, mi interés se volcó posteriormente al campo de la Estrategia. Continue buscando respuestas integradoras basadas en sistemas rigurosos para definir la estrategia empresarial. Este trabajo de formalización del proceso de planificación lo llevé adelante en gran medida a través de la fructífera colaboración con mi querido amigo y ex alumno Nicolás Majluf, que se tradujo en tres libros, el último de los cuales es Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach. La última y mas reciente contribución que quiero señalar nació de mi interés de dar una alternativa al Modelo Porteriano. La postura convencional es definir la esencia de la estrategia como la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible. Eso conduce a una obsesión por el competidor, a quien hay que derrotar. La mentalidad que esto crea es, a mi juicio, muy peligrosa, porque conduce a la imitación y a la congruencia y, últimamente, a la comoditizacion. Estrategia es percibida como rivalidad. Para ganar, hay que derrotar al supuesto enemigo. Nosotros bien sabemos que las guerras no tienen vencedores y, por consiguiente, rechazamos dicha opción y tratamos de sustituirla por una orientación centrada en el cliente, con un esfuerzo de cooperación entre todas aquellas entidades que pueden contribuir a definir una proposición de valor enriquecedora y diferenciada hacia el cliente. El resultado de esa inquietud lo publicamos en el libro The Delta Model, que escribí conjuntamente con otro de mis ex alumnos del MIT, Dean Wilde. CONCLUSION Para concluir, quiero una vez más expresar mi sentido de profundo agradecimiento a quienes ahora, con propiedad, puedo llamar mis hermanos de la Universidad Politécnica de Madrid por conferirme esta tan alta e inmerecida distinción. Es un orgullo para mí que desde hoy en adelante formare parte de este centro de tan profunda excelencia. Muchas gracias. |
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