El principal activo de las empresas del tercer milenio. Barcelona. Paidós. 1977
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EL CAPITAL INTELECTUAL El principal activo de las empresas del tercer milenio (El capital intelectual. El principal activo de las empresas del tercer milenio. Barcelona. Paidós. 1977) Annie Brooking
Desde la llegada de los ordenadores y de la tecnología informática, la naturaleza de la empresa ha cambiado. Para llegar hasta nuestros clientes y proveerles de productos y servicios utilizamos métodos y técnicas diferentes a las de nuestros predecesores. El desarrollo de estas nuevas técnicas ha sido fruto de la tecnología de la información, la tecnología de las telecomunicaciones y la exigencia de una fuerza de trabajo más sofisticado, basada más en los conocimientos especializados y la tecnología que en el trabajo manual. IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN La tecnología de la información no se ha limitado a reemplazar los métodos de trabajo, sino que ha permitido la creación de nuevos servicios que antes no eran posibles. Entre otros ejemplos, podemos citar los servicios de la banca internacional, respaldados por las telecomunicaciones modernas, las transacciones con tarjetas de crédito de cualquier tipo e incluso la reserva de plazas para viajar en avión. Los empleados han cambiado su forma de trabajo, y algunos ni siquiera tienen ya un «lugar de trabajo», sino que trabajan en casa, comunicándose con sus directores y colegas a través de las autopistas de la información. Estos «teletrabajadores» permiten operar a la empresa con un coste extraordinariamente reducido, con menos oficinas, menos salas de reuniones, menos viajes y un enorme ahorro en tiempo y dinero. Para prestar estos servicios, hemos formado empleados con nuevas técnicas y nuevos conocimientos, y las organizaciones dependen de los individuos que usan los ordenadores como parte de su trabajo diario y cotidiano. A menudo, se suele tardar mucho en adquirir este know-how. Utilizan la tecnología para comunicarse con los clientes, entregar productos y prestar servicios. Las bases De datos nos dicen qué productos y qué servicios hay que vender a un cliente determinado y contienen un registro actualizado de su historial de compra, preferencias de productos, etc. Los ordenadores se emplean para controlar el gasto de nuestra tarjeta de crédito y detectar cambios en nuestros hábitos de compra. Esta tecnología se ha desarrollado para ayudar a las empresas de tarjetas de crédito a identificar el uso fraudulento de las mismas y sorprender al ladrón in fraganti. Espacio de mercado en lugar de mercado Recientemente, ha surgido un nuevo lugar en el que vender productos y servicios -el «espacio de mercado»-, un mercado virtual que habita en Internet. Utilizando la web internacional, las empresas ofrecen productos y servicios a la venta y aceptan pagos. La web proporciona un área de venta virtual, mientras que la entrega de las mercancías físicas se realiza en el mundo real. Las empresas cuyos productos pueden ser digitalizados, tales como música, videojuegos y programas informáticos, pueden completar toda la transacción en el espacio de mercado, entregando los productos en el ordenador del cliente, a través de Internet, en forma digital. Lo local es más global La economía global se ha traducido en la existencia de mercados igualmente globales para las empresas. En un mercado multicultural, es necesario crear símbolos para que el cliente pueda asociarlos con la empresa, sin importar el país en el que viva o el idioma que hable. Las marcas de fábrica, como por ejemplo la estrella de Mercedes, son más valiosas para la empresa en sí que para sus factorías. La marca es el premio, mientras que la factoría simplemente es el mecanismo para entregar el vehículo que la luce. Para la empresa, el valor de las chimeneas es cada vez menor comparado con el valor de los activos inmateriales. Intangibles comerciales Cuando los personajes del cine y de los dibujos animados secomercializan, cambian de manos considerables cantidades de dinero. En 1974, el informe anual de Disney Productions registró unos ingresos por derechos de patente superiores a 15 millones de dólares, mientras que en 1978, la división comercial de Disney vendió mercancías por valor de 27 millones de dólares. Al parecer, ese mismo año, la película La guerra de las galaxias generó 25 millones de dólares en ingresos de taquilla y 22 millones de dólares en productos bajo licencia. Cy Schneider manifestó en Advertising Age que Kenner Products había vendido artículos de La guerra de las galaxias por valor de más de 100 millones de dólares. También señaló que Mary Poppins, de Walt Disney, era una auténtica «representante comercial» para 46 fabricantes, y que vendió de todo, desde paraguas y maletas hasta cera para el calzado. El valor estimado de ventas al por menor de productos y ser-vicios de los personajes de dibujos animados fue de 2. 1 00 millones de dólares en 1978 y de 3. 1 00 millones de dólares en 1979. Dichos ingresos pueden considerarse como ingresos de concepto, que sólo pueden realizarse en una economía global, donde la imagen de Mickey Mouse y sus amigos trasciende a todas las culturas y a todos los idiomas, y está posicionada en el mercado por el atractivo que tiene para el consumidor. ¿Patentar o no patentar? Las empresas viven o mueren como consecuencia de sus ventajas competitivas -o por la inexistencia de las mismas-. Muchas organizaciones potencian la investigación y el desarrollo como un medio para perfeccionar una nueva tecnología, cuando están convencidos de que puede darles una ventaja competitiva. La patente es una de las formas de protección de las innovaciones tecnológicas. En efecto, se han confeccionado tablas de clasificación que muestran quiénes suelen registrar el mayor número de patentes. En este sentido, se han vertido muchas palabras condenando la falta de registro de las patentes en Europa y EE.UU., comparado con Japón. Pero en realidad, ¿tienen algún sentido estas estadísticas? ¿El registro de una patente es el objetivo final del I+D (investigación y desarrollo)? ¿O lo es el desarrollo del know-how a través del proceso de realización del I+D? Es cierto que una patente otorga al inventor un monopolio durante un número determinado de años, pero también lo es que para obtener dicho monopolio la invención tiene que ser revelada, lo que supone el fin del secreto y que la competencia sepa cómo funciona. Tabla de clasificación de registros de patentes (1993)  Alemania 48.774 Francia 16.040 Reino Unido 34.166 Japón 380.035 Corea 47.344 EE.UU. 191.386 Las patentes constituyen una protección muy valiosa para los inventores, una especie de señal de «prohibido el paso» para los terceros que pudieran violar el monopolio que la patente garantiza exclusivamente al inventor. Y en el caso de que alguien ignore la señal de «prohibido el paso», hay que recurrir a las acciones legales, ya sea para que cese en la infracción o para que pague por el privilegio de usar la patente. Si el respeto de la patente no viene impuesto por la ley, su valor se pone en duda de inmediato. Por otro lado, si no se demanda a los infractores, éstos seguirán adelante con sus acciones ¡lícitas. Malas noticias, pues, para el inventor que no pueda costearse un proceso legal, y más teniendo en cuenta que, al decir de muchos, el valor de una patente equivale exactamente a lo que la organización esté dispuesta a gastar para hacerla respetar. Algunas patentes son de vida corta. Para muchas tecnologías, el mercado puede ser muy reducido. Un buen número de las patentes registradas carece del potencial necesario para generar ingresos para los inventores. Las patentes se pueden asociar con un ejemplo muy descriptivo: ¡una ratonera para el ratón exigente a la hora de elegir el queso que más le gusta! Así pues, ¿cuál es el valor de una patente? Y, ¿por qué las organizaciones gastan miles de dólares anuales registrándolas? ¿Acaso las empresas que registran muchísimas patentes tienen un extraordinario margen competitivo? Algunas veces sí, como en el caso de la patente de taq. La polimerasa taq es la enzima termoestable que permite la ampliación de una secuencia genética específica en la conformación de las huellas digitales, y que también se conoce como polimerasa de reacción en cadena. Los derechos tanto sobre la enzima como sobre la polimerasa de reacción en cadena eran propiedad de la corporación Cetus. En 1991 los vendió a Roche por 300 millones de dólares. La industria farmacéutica está plagada de casos como éste, pero otros sectores no siguen su ejemplo. La Comisión Europea, en Bruselas, ha señalado que el 30% de todo el I+D realizado en Europa está duplicado. Ante estos datos, ¿por qué las empresas no sopesan las opciones de hacer-o-comprar y la tecnología bajo licencia en lugar de redescubrirla? Existen tres posibles respuestas a esta pregunta. La primera, que no conocen el trabajo que están haciendo. La segunda, que la organización padece el síndrome de NIA (no inventado aquí), o dicho en otras palabras, los ingenieros están convencidos de poder mejorar sobradamente lo que hicieron sus predecesores. 0 por último, que el know-how desarrollado para la consecución de una meta final es tan valioso como la meta en sí misma. Una buena parte de las empresas conceden una extraordinaria importancia a este último argumento. En nuestra economía basada en la técnica y los conocimientos, el valor del I+D debe reexaminarse. Si el know-how es el bien más valioso, entonces no nos queda otro remedio que buscarlo allí donde reside, es decir, en el interior del individuo. Microsoft: ¿una empresa del tercer milenio? Microsoft es una empresa del tercer milenio, basada en el know-how. Desde que Bill Gates y Paul Allen la fundaron en 1975, ha crecido a una impresionante tasa media del 31% anual, con unos ingresos declarados de 7.2 1 0 millones de dólares en junio de 1995. Su objetivo consiste en distribuir programas de software a usuarios informáticos sin formación técnica, y eso es lo que ha venido haciendo desde sus inicios. Además, Microsoft también es la compañía más valiosa del mundo. Sin embargo, su ventaja competitiva procede de su capacidad para diseñar y crear software informático de un nivel de calidad constante, así como para comercializarlo a través de su poderosa marca. La grabación de programas informáticos es un arte y Microsoft ha sido, y sigue siendo, lo bastante atractiva como para captar algunos profesionales de élite. Pero, ¿cuál es el valor de marca de Microsoft? Muchos dirían que el valor reside en la visión y en la fuerza impulsara de su fundador, Bill Gates. ¿Podría seguir siendo tan grande sin él? Si el valor de la compañía reside en los individuos, ¿qué ocurre cuando se marchan de la empresa? VALOR DE LOS LÍDERES En un artículo de 1995, el periódico inglés The Sunday Times hizo un estudio sobre el valor de algunos de los líderes de empresas de relieve, su remuneración y su impacto en la compañía en el caso de cesar en ella por cualquier motivo. Los resultados demostraron que, para algunos individuos clave, el antiguo refrán de que «nadie es irreemplazable» ha dejado de tener sentido. No existe ninguna duda de que el valor del know-how no está exclusivamente relacionado con los altos cargos de la compañía, tales como Richard Branson y Bill Gates. Cada organización posee sus propios individuos clave, cuya ausencia podría tener un impacto negativo en la misma. La cantidad de dinero que una organización gasta en reinventar la pericia es considerable, y va desde el cálculo de cómo se debe hacer algo trivial, como cumplimentar un pedido de compra, hasta tareas ingentes, tales como deshacerse de residuos industriales. La pérdida de la pericia, es decir, de la técnica, de los conocimientos, es un enorme problema que muy pocas empresas han intentado solucionar. Las primeras tentativas de desarrollo de sistemas expertos -sistemas informáticos capaces de emular el comportamiento, e incluso la técnica analítica, de un profesional en un campo como el del diagnóstico de defectos- tuvieron un éxito muy limitado. Eso fue debido, en gran parte, a la mala gestión de las previsiones por parte de los investigadores de sistemas expertos, aunque el concepto se ha probado y ha demostrado su validez. Es evidente que los sistemas informáticos tienen una importante función a desempeñar, que no es otra que la de seguir la pista de la cultura empresarial a través de una «Memoria corporativa», y más teniendo en cuenta que la memoria corporativa se convertirá en un activo clave para la empresa del tercer milenio. Los empleados se pagan por una jornada de trabajo de siete u ocho horas. Una investigación reciente, llevada a cabo por la Gottilieb Duttweiler Foundation, el comité asesor suizo que ha realizado estudios en materia de gestión de conocimientos, ha revelado que, en la práctica, sólo se usa alrededor de un 20% de los conocimientos de que dispone la empresa. Eso quiere decir que todavía queda espacio para una mayor eficacia, mayores beneficios, un mayor crecimiento y un mayor margen competitivo, entre otras muchas cosas, y que basta con gestionar más eficazmente los conocimientos internos de la organización para hacerlo realidad. Los conocimientos son un activo y, al igual que todos los activos, tienen que administrarse. Imaginemos por un momento cuáles serían las consecuencias sobre la situación de la organización si todos los activos materiales, tales como fábricas, oficinas y máquinas, sólo se utilizaran un 20% del tiempo. ____________________________________________________________________ Bill Gates. Presidente de Microsoft Ingresos de 5.000 millones de dólares anuales Valor para la compañía: Está considerado como su «general de cinco estrellas» y tiene 7.000 millones de dólares invertidos en la empresa para demostrarlo. Gates también está considerado como el director de compañía más importante del mundo. Comentarios: La pérdida de Bill Gates no sólo llevaría acarreada la de Microsoft, sino que, además, podría cambiar la naturaleza de la revolución de las comunicaciones. Martin Sorrell. Jefe ejecutivo del grupo WWP Capitalización bursátil: 875 millones de libras esterlinas Valor para la compañía: Tasada exactamente en 28 millones de libras esterlinas en el caso de conseguir Un incremento del precio de la acción por encima de 3,4 libras esterlinas y de cumplir sus objetivos de rendimiento. Paquete de primas aprobado aproximadamente por el 75% de accionistas. Comentarios: Menosprecia el viejo dicho según el cual «cualquiera puede gestionar una agencia de publicidad», y que, por cierto, le costó el puesto a Maurice Saatchi. ____________________________________________________________________ Anita Roddick. Jefa ejecutiva de Body Shop Capitalización bursátil: 250 millones de libras esterlinas Valor para la compañía: Percibió una modesta cantidad de 142.000 libras esterlinas el año pasado, pero la asociación inusualmente fuerte de Roddick con la cadena de almacenes añadió valor – posiblemente hasta 12 millones de libras esterlinas- a las acciones. Comentarios: Presencia exclusiva en igualdad de marca para un detallista. Una desviación podría hacer temblar la empresa. ____________________________________________________________________ Richard Branson. Presidente del Grupo Virgin Valor para la compañía: Desde el pilotaje de aviones comerciales hasta el lanzamiento de refrescos de cola y de emisoras de radio, cada producto Virgin posee el input personal de Branson. El valor de las RP* que genera personalmente Branson es de «decenas de millones de libras». Comentarios: Para muchos analistas, sin Branson no habría Virgin, aunque su efecto sobre el valor de la compañía es difícil de calcular. |
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