ENFOQUE MICROECONÓMICO:
IPALES CARACTERÍSTICAS
LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN
DE UNA ORGANIZACIÓN
CULTURAL
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» Introducción
El primer capítulo ha presentado el escenario de oportunidades que se abre para el sector cultural a partir de las dinámicas de ampliación y profundización que caracterizan la evolución histórica de los procesos de producción de innovación.
La capacidad de los agentes culturales de gestionar sus conocimientos tácitos y explícitos se encuentra en el centro de esta cuestión. Los retos del desarrollo socioeconómico en el s. XXI (sostenibilidad ambiental, globalización, sociedad del conocimiento…) definen un escenario en el que se refuerza la centralidad de la cultura para el desarrollo de los territorios a través de la secuencia creatividad>innovación>competitividad>bienestar. Esta secuencia se integra plenamente en la perspectiva occidental de la creatividad de Lubart (1999), que la considera orientada al producto y a formas imaginativas y originales de resolución de problemas. Este enfoque de la creatividad también incide en cierto individualismo, ética del trabajo y fe en el progreso.
Pero qué posibilidades reales existen para este reposicionamiento del sector cultural? En qué medida puede desarrollar las innovaciones necesarias para emprender tal reto?
El sistema cultural local y las organizaciones culturales
Algunas consideraciones previas: el contexto sectorial de las organizaciones culturales. La expresión Sistema Cultural Local (SCL) (Carrasco, 1999) es un aparato conceptual, con voluntad práctica, que trata de sintetizar todos los elementos, variables y relaciones de interdependencia que intervienen en la configuración de una realidad cultural municipal. Se trata de un mapa cognitivo
que nos da cuenta de los elementos y de las relaciones que tenemos que analizar cuando nos piden un diagnóstico de una determinada realidad cultural local. Con la expresión “sistema”, queremos hacer referencia a un planteamiento
más o menos completo de las relaciones culturales en un espacio territorial concreto. Es evidente que si la aproximación fuera mucho más sistémica y menos simplificada, es decir, si recogiera todas las dimensiones posibles de los recursos culturales de un territorio, tendríamos que incorporar las esferas simbólicas, económicas, políticas, sociales, ambientales, educacionales, artísticas y de formación. De lo que se trata es de llegar a un compromiso razonable con la realidad para tener más o menos claro por dónde empezar. El SCL se
estructura en tres dimensiones:
› Un primer nivel que estudia las relaciones entre las entidades locales y las
supralocales. › Un segundo nivel que se refiere a los elementos y relaciones que determinan la oferta y la demanda cultural en el ámbito local.
› Por último, el tercer nivel de análisis del SCL es aquel que relaciona horizontalmente los sistemas culturales entre sí.
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Figura 4: El Sistema Cultural Local
El segundo nivel del SCL es posiblemente el más complejo, ya que ha de atender a un extenso número de elementos y relaciones que determinarán la oferta y la demanda de bienes y servicios culturales en un determinado territorio. Aquí es importante distinguir dos grupos de elementos: los que están bajo la influencia directa de la estructura institucional (política cultural, presupuestos, modelo institucional, infraestructuras y, en menor medida, recursos culturales) y el grupo conformado por los agentes culturales. Entre estos agentes culturales juegan un papel destacado las organizaciones culturales. Estas organizaciones son por un lado las empresas culturales, por otro las organizaciones del mundo asociativo y finalmente los cuerpos públicos encargados del desarrollo de las políticas culturales.
Algunas características de las organizaciones culturales
Es en el seno de estas organizaciones donde se manifiesta la creciente convergencia entre los aspectos tecnológicos, sociales, ambientales, económicos y culturales, reconfigurando la relación entre la creatividad humana y el desarrollo de los territorios.
Para analizar las organizaciones culturales nos puede ser de utilidad el modelo
del Consejo de Estrategia Tecnológica del Reino Unido (2009) que divide las
actividades culturales y creativas en: › Proveedores de servicios creativos – tradicionalmente no subvencionados: diseño, arquitectura, publicidad.
› Proveedores de contenidos creativos – mayoritariamente no subvencionados:
editoriales, música, moda, radio y televisión, videojuegos.
› Experiencias creativas / proveedores originales – en su mayoría subvencionadas:
artes escénicas, artes visuales, etc.
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Por otra parte, el análisis de las encuestas realizadas en el marco de nuestras
investigaciones a un conjunto de más de 150 organizaciones culturales europeas1
revela que 2/3 partes de estas organizaciones son privadas o no gubernamentales,
sólo un 9% funcionan como consorcios público-privados y un poco
más de 1/5 parte son públicas.
Figura 5: Clasificación de las organizaciones culturales
Estas organizaciones muestran diferentes orientaciones territoriales, pero la mayoría
tiene un ámbito de actuación y afectación local. Sin embargo, cabe destacar el
elevado grado de conectividad de las organizaciones culturales ya que casi el 50%
tiene un ámbito de actuación europeo y más de un 25% actúa a nivel mundial.
Figura 6: Clasificación de las organizaciones culturales por área geográfica de actividad
Las principales razones para la creación de organizaciones culturales hay que buscarlas en factores de demanda como la satisfacción de una necesidad evi- 1. No podemos determinar con exactitud la significatividad estadistica de esta muestra porque la heterogeneidad de las
organizaciones culturales nos impide conocer la dimension de este universo.
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dente de la realidad artística y cultural (ya que un 39% considera que ésta es una razón muy importante para explicar la creación de la organización) pero también de oferta: un 41% considera que el origen es el resultado de la iniciativa de un personaje con un liderazgo carismático y otro 40% considera que es muy importante la confluencia de intereses de un grupo de profesionales relacionados con la cultura. Por el contrario, la existencia de incentivos económicos sólo es relevante para el 13% de las organizaciones.
Las organizaciones culturales cuentan con un ciclo vital en el que en los 5 primeros años se auto-consideran principalmente organizaciones emergentes.
Las organizaciones estables y maduras tienen entre 10 y 20 años de existencia
y hay siempre alrededor de un 8-9% de las organizaciones que se están
replanteando sus objetivos. La edad media de los miembros de la organización
en el momento de su creación es de 34 años y el porcentaje medio de mujeres
es del 45,6%. En la actualidad, la participación de las mujeres es del 52%, lo que apunta a una relativa masculinización en los procesos de creación de las organizaciones culturales y una progresiva incorporación de las mujeres.
Figura 7: Año de creación y ciclo de vida
Casi el 80% de las organizaciones culturales se dedican al menos a más de dos
dominios artísticos o disciplinas.
Respecto la percepción de las dificultades para el desarrollo de las organizaciones
culturales, el 11,7% consideran que las dificultades han sido casi insalvables;
un 35,8% relatan que el esfuerzo para mantener la organización viva
ha sido considerable; mientras que el resto aprecian que aunque ha requerido
esfuerzo no ha sido más difícil de mantener que otro tipo de organizaciones e
incluso un poco más de un 5% consideran que el desarrollo ha sido especialmente
sencillo.
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Figura 8: Percepción de dificultades en el desarrollo de las organizaciones culturales
Finalmente, cabe decir que casi el 70% de las organizaciones culturales comienzan
sus actividades con un presupuesto inferior a los 10.000 Euros y un 18% más
lo hacen con una cifra que se encuentra entre los 10.001 y los 100.000 Euros.
Las organizaciones culturales de mercado
Si nos referimos a las organizaciones culturales de mercado – de acuerdo
con la definición amplia de los sectores creativos –y tenemos en cuenta los
datos aportados por el informe “The Entrepreneurial Dimension of Cultural
and Creative Industries” (HKU, 2010), los sectores con mayor proporción de
ocupación en Europa son: moda (31,41% del total de trabajadores del sector),
diseño (20,12%), arquitectura (10,74%) y edición y prensa (9,89%). Muy alejados
encontramos los sectores de la música (0,38%), las artes escénicas (2,43%) o
las artes visuales (3,58%).
Figura 9: Clasificación de las organizaciones culturales por sector. Fuente: HKU (2010)
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Estas cifras abarcan el total de trabajadores en los diferentes sectores que
constituyen las ICCs. Como ya hemos apuntado, los emprendedores culturales
y creativos también trabajan en otros sectores productivos, favoreciendo
el desarrollo de las “capacidades creativas” de los mismos. En este sentido,
el Consejo de Estrategia Tecnológica del Reino Unido (2009) estima que
800,000 de los 1,1 millones de personas empleadas directamente por las industrias
creativas del país trabajan fuera del sector cultural y creativo. Esto nos
indica que el impacto de las ICCs sobre el conjunto de la economía es aún
mayor de lo que señalan las estadísticas a priori. Si atendemos a las cifras
de negocio, los mayores volúmenes totales corresponden a moda (247.189.494
miles €), diseño (157.115.932 miles €) y radio y televisión (155.192.531 miles €).
Figura 10: Proporción de ingresos por sector. Fuente: HKU (2010)
Partiendo de los datos anteriores y considerando el modelo del Consejo de
Estrategia Tecnológica del Reino Unido (2009), podemos afirmar que los proveedores
de contenidos y servicios creativos son las ICCs que más se han
beneficiado del desarrollo del mercado digital.
Si pasamos a considerar la dimensión empresarial de las ICCs, las estadísticas
culturales disponibles en Eurostat (2011) muestran que alrededor del 80% de
las mismas son pymes o micropymes. De hecho, los trabajadores de las ICCs
tienen el doble de probabilidades de ser autoempleados que la media del conjunto
de la economía.
Como se puede ver en el gráfico 11, casi el 60% de estas “microempresas” son
negocios muy pequeños, con entre 1 y 3 empleados. La gran mayoría de los
negocios de las ICCs tienen menos de diez trabajadores pero sólo son responsables
de un modesto porcentaje del volumen total de negocios de estas
industrias (18%). Sin embargo, las grandes empresas (de más de 50 empleados)
representan sólo el 1% del total de compañías pero aportan más del 40% del
volumen de negocios anual.
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Figura 11: Dimensión de las organizaciones culturales.
Proporción de organizaciones con menos de tres empleados. Fuente: HKU (2010)
Ésta es la característica más significativa del sector cultural y creativo en
términos de su dimensión empresarial: la práctica inexistencia de empresas
de tamaño medio y las serias dificultades de las pymes para alcanzar este
estatus. La brecha entre los “grandes actores” y las micropymes entorpece
el crecimiento de éstas últimas y aumenta las dificultades de los “pequeños
actores” para acceder a los mercados, a la vez que genera problemas de escalabilidad
de los proyectos y establece relaciones de poder muy asimétricas
entre los agentes.
» La función de producción de las organizaciones culturales
Una vez realizadas estas apreciaciones sobre el sector, a continuación pasamos
a identificar los diferentes elementos que integran la función de producción
de una organización cultural a través del análisis input-output.
De este modo, caracterizaremos la tipología de recursos productivos utilizados,
analizaremos los procesos de producción y sus formas de organización
y gestión, caracterizamos los productos y servicios generados e identificaremos
sus impactos. Esta metodología nos permitirá identificar en
detalle los diversos elementos de innovación asociados a las organizaciones
culturales. El siguiente gráfico muestra la lógica de análisis aplicada.
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Figura 12: La función de producción de las organizaciones culturales
Una organización cultural es una estructura que a partir de la iniciativa o
voluntad de un conjunto de agentes promotores transforma una serie de recursos
(inputs) en otra serie de productos y servicios (outputs) mediante un conjunto
de procesos (la función de producción). Los outputs se orientan a un
numero más o menos determinado de ciudadanos (consumidores o usuarios).
Análisis de los principales recursos productivos
A continuación estudiamos en detalle la tipología de recursos que las organizaciones
culturales integran en su función de producción. El objetivo es poder identificar
la relevancia específica que éstos tienen para las organizaciones culturales
y analizarlos desde la perspectiva de su impacto sobre los procesos de innovación.
En este sentido, podemos destacar la naturaleza intensiva en conocimiento
de los procesos productivos de las ICCs y las especificidades de los recursos
humanos (competencias creativas, actitud frente al riesgo, capacidad de combinar
disciplinas, aptitud para los procesos de innovación interpretativa y abierta…)
Los principales recursos que vamos a considerar a continuación son:
› Recursos humanos
› Infraestructuras y equipamientos físicos
› Recursos económicos
› Recursos simbólicos
› Capital relacional
El siguiente esquema refleja el conjunto de recursos utilizados por las organizaciones
culturales y creativas:
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Figura 13: Función de producción: La oferta (inputs)
Los recursos humanos en las organizaciones culturales
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