Resumen el presente trabajo tiene como objetivo identificar en los discursos de mujeres empresarias diferentes acciones estratégicas de emprendimiento y diversas emociones que ponen en valor el funcionamiento facilitador de propuestas innovadoras.






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ESTRATEGIAS DE EMPRENDIMIENTO Y EMOCIONES DE MUJERES EMPRESARIAS: PROPUESTAS INNOVADORAS EN EL CONTEXTO ECONÓMICO ANDALUZ.


Mª del Rosario Rodríguez Díaz (mrrodri@us.es)

Departamento de Sociología.

Rocío Jiménez Cortés (rjimenez@us.es)

Mª Ángeles Rebollo Catalán (rebollo@us.es)

Departamento de MIDE

Universidad de Sevilla
RESUMEN

El presente trabajo tiene como objetivo identificar en los discursos de mujeres empresarias diferentes acciones estratégicas de emprendimiento y diversas emociones que ponen en valor el funcionamiento facilitador de propuestas innovadoras. Partimos de la idea de que existen emociones asociadas a estrategias de emprendimiento. Para investigarlo se usa una metodología de corte cualitativo, seleccionando ocho mujeres empresarias a través de la Asociación de Empresarias de Sevilla, para la realización de dos grupos de discusión. Los resultados muestran la presencia de diferentes acciones estratégicas que concretan y caracterizan a otras estrategias generales como la gestión empresarial, la innovación y el liderazgo y el impacto social. Las emociones dan sentido a las formas de hacer empresa por parte de estas mujeres, detectando tanto emociones facilitadoras como bloqueadoras. Resultando clave la formación de la mujer como empresaria y emprendedora, reconociendo las necesidades de educación emocional.

PALABRAS CLAVE

Emprendimiento femenino, mujeres, emociones, liderazgo, educación, innovación.

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la creación de empresas es percibida como potente motor económico y de desarrollo social en cualquier país y entorno. Hay quien señala que la revolución emprendedora ha marcado el principio del fin del modelo capitalista tradicional (Timmons, 1999) y está transformando la estructura económica y social de los diferentes países. Se ha generalizado la creencia de que el crecimiento económico, la generación de empleo y el potencial innovador están cada vez más vinculados a la capacidad de las sociedades de crear nuevas empresas. Las personas emprendedoras, la iniciativa, y la creación de negocios, junto a su impacto en el entorno socioeconómico, no sólo han concitado el interés de la comunidad científica, sino también el de las administraciones públicas de los países y entornos económicos.

Los estudios que analizan el papel del género en el ámbito económico señalan que, en las últimas décadas uno de los cambios más relevantes a nivel mundial ha sido la incorporación de un creciente número de mujeres a la población económicamente activa (Dunn-Jensen y Stroh, 2007; Fullerton y Tosí, 2001), pero como contrapartida, también en este panorama global son notables las diferencias de género en la actividad emprendedora. El Proyecto Global Entreprenuership Monitor (GEM 2011)1 confirma que en tan sólo ocho de las cincuenta y cuatro economías encuestadas –Panamá, Venezuela, Jamaica, Guatemala, Brasil, Tailandia, Suiza y Singapur-, el espíritu emprendedor de las mujeres es comparable al de sus equivalentes masculinos. En el resto de los países, la ratio entre el porcentaje de hombres y mujeres es desfavorable significativamente en términos de participación femenina. Otras investigaciones señalan que en la actividad emprendedora no se observan diferencias relativas al rendimiento y crecimiento de los negocios (Langowitz y Minnitti, 2007).
El sector empresarial femenino se está configurando hoy como pieza fundamental del crecimiento económico (Allen et al., 2008; De Bruin, Welter y Brush, 2006), además de contribuir notablemente al desarrollo de los países en términos de creación de empleo y generación de riqueza (Macaulay, 2003). En concreto, en España, se puede señalar que en el 2010: de cada 100 varones, solo 57 emprendían (Güemes et. al. 2011). En la primera edición del Informe Mujer y desafío emprendedor en España (Ruiz et al., 2010), se ponía de relieve que sólo el 8,2% de los proyectos emprendedores realizados en el 2009, fueron desarrollados por mujeres. Lo que muestra la brecha de género en la actividad emprendedora.
En el tejido empresarial andaluz reviste una importancia significativa el conformado por empresas de mujeres, que representa alrededor del 30% del total. Sigue las tendencias del tejido productivo en su conjunto, si bien presenta particularidades y características diferenciales, según Federación Andaluza de Mujeres Empresarias (FAME). Los datos de la Federación de Organizaciones Nacional de Asociaciones de Trabajadores Autónomos para la comunidad andaluza, indican que, el número de mujeres emprendedoras ha llegado a alcanzar el 33,5% (según la ATA, 2011). Un esbozo somero del perfil de estas mujeres emprendedoras es el siguiente: Son titulares de microempresas, conforman un colectivo heterogéneo, carecen de asalariados o tienen plantillas reducidas en las que priman la presencia de mujeres sobre la de hombres2.
El objetivo de la presente investigación es explorar y conocer estrategias de emprendimiento asociadas a las emociones de mujeres emprendedoras en un ámbito geográfico determinado, que pueden señalar maneras concretas en la consecución de sus metas innovadoras, actuando en ocasiones, como frenos o motores en el desempeño habitual de su trabajo.

EL EMPRENDIMIENTO FEMENINO. REVISIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
La investigación académica respecto de la actividad emprendedora de las mujeres inició una línea de “neutralidad de género” que caracterizaba a los primeros estudios, centrándose exclusivamente en experiencias masculinas que se habían analizado. El género no se consideraba algo que pudiera afectar al resultado de la empresa. La “invisibilidad” de que ha sido objeto ha estado presente tanto en la literatura como en los estudios académicos (Baker et. al. 1997). ¿Qué explicaciones podrían darse a este hecho?:
a) “Entrepreneurial theories are created by men, for men and are aplier for men” (Holmquist & Sundin, 1989)3. Este aserto implica que las experiencias, objetivos, motivos, etc., de las mujeres tanto para el emprendimiento o no se han considerado porque era una actividad netamente masculina.

b) Se han creado negocios a imagen y semejanza de los hombres, es decir “clones empresariales masculinos”.

c) Si existen formas diferentes de emprendimiento y de dirigir las empresas, han sido ignoradas o devaluadas a causa del androcentrismo, al ser el modelo referencia “normal” (Bakert et. al. 1997).
En la actualidad, diferentes cuestiones, como el creciente interés por los pequeños negocios, la existencia de un mayor número de empresas dirigidas por mujeres, o simplemente, el reconocimiento de los gobiernos de las economías occidentales por el talento emprendedor de las mujeres (OCDE, 1997), han motivado un considerable aumento en la investigación sobre diferencias de género en los últimos años (Álvarez y Meyer, 1998; Carter y Weeks, 2002), lo que ha provocado la generación de un debate académico y político sobre la población empresarial femenina, pese a adolecer aún, de ser una investigación poco sistemática y teórica (Brush y Hisrich, 1999; Parker, 2004), además de proceder en su mayoría de fuentes anglosajonas. Una forma de concentrar globalmente la producción académica es estableciendo tres categorías; a saber:


  1. Relaciones entre género y rendimiento. La actual creciente visibilidad de creación de empresas por parte de mujeres ha atraído la reflexión, análisis y debate desde diversos ángulos; atracción que hasta ahora es probablemente menor como consecuencia de que un significativo número de sus negocios se desarrollan en sectores de actividad de pequeño comercio y servicios profesionales considerados peyorativamente, frente a otros más potentes (Anna et al., 2000; Du Rietz y Henrekson, 2000; Orser, Riding y Manley, 2006), o la localización de sus negocios en sectores menos rentables. Además, se trata de negocios, en relación al de los varones, que se singularizan, entre otros aspectos, por la baja rentabilidad y capitalización, la concentración sectorial, la falta de credibilidad o menor ambición, por estereotipos negativos, etc. (Bird y Sapp, 2004). Las desventajas estructurales que han de afrontar las empresas dirigidas por mujeres han sido expuestas en diferentes estudios; desventajas relacionadas con una menor disponibilidad de capital humano, social y financiero, recursos todos ellos necesarios para la dirección de una empresa con éxito (Boden y Nucci, 2000; Carter et al., 2001). En esta línea, hay autores que mantienen que las mujeres empresarias se encuentran con más barreras a la hora de competir en el mercado, lo cual influye en peores resultados respecto a los obtenidos por los hombres (Estrin y Mickiewicz, 2011).

  2. Diferencias en los estilos directivos y liderazgo. Las mujeres muestran diferencias en las estrategias directivas de sus negocios (González, 2001; Guzmán, 2008; Muñoz, 2004). Se trata de un aspecto nuclear en esta investigación y en el que profundizamos en otro apartado.

  3. Motivaciones y perfil de las emprendedoras en relación a sus homólogos varones. En general se han señalado diferencias en los rasgos de personalidad, el nivel de formación, experiencia laboral, motivaciones para iniciar la actividad (Ljunnggren and Kolvereid, 1996). Entre las variables que condicionan el emprendimiento femenino, se indican una mayor limitación al acceso al crédito, un bajo nivel de internacionalización de la actividad emprendedora, un mayor retraso en la toma de decisión de emprender y un menor nivel de autoconfianza (Ruiz et al., 2011). En lo referente a las motivaciones, en general, mujeres y hombres deciden emprender por una pluralidad de motivos. En las mujeres pesan más los motivos de carácter intrínsecos y trascendentales, en tanto que en los varones deciden más los de carácter extrínseco (Gatewoord, Gartber and Shaver, 1995). De manera más precisa los motivos aducidos por parte de las emprendedoras destacan el autoempleo y la existencia de techos de cristal (motivos extrínsecos); la necesidad de logro, autorrealización e independencia (intrínsecos) y el anhelo de compaginar tareas empresariales son la familia y el hogar (trascendentales) (Buttner y More, 1997). Otros, por el contrario, entienden que no existen diferencias en función del género, ya sea en la dirección o propiedad del negocio, sino que las habidas son achacables a las diferencias sistemáticas inherentes a las características del empresario/a y empresa (Bardasi, Sabarwal y Terrell, 2011).


EMOCIONES Y ESTRATEGIAS EN EL EMPRENDIMIENTO.

Las personas percibimos e identificamos nuestras emociones porque nos acompañan en nuestra existencia vital y realidad social. Son reflejo de nuestros estados personales, influyen en las relaciones interpersonales y grupales, a la par que expresan nuestras reacciones ante los valores, costumbres y normas socioculturales. Las emociones se originan en un contexto social y cultural, es decir, donde nuestras interacciones son elementos esenciales en el proceso de construcción, mantenimiento y transformación del orden social. Surgen, pues, de la interacción simbólica que determina la construcción de la realidad social y, por tanto, las formas de entender, percibir y dotar de significado nuestras acciones. Las emociones son productos sociales. El entorno no es sólo la expresión de las emociones, sino la misma experiencia emocional. Si bien lo primero no suele cuestionarse, lo segundo, en numerosos trabajos de perspectiva transcultural, muestra cómo los grupos, organizaciones e instituciones potencian o inhiben la expresión de las emociones porque nuestros roles nos indican qué emociones son consustanciales a los mismos y cómo debemos expresarlas (Hochschild, 2003). Para captar el verdadero significado de las emociones han de estar contextualizadas en el universo cultural de quien las expresa, en las formas en que son entendidas y manejadas, así como las creencias culturales que las sustentan.
El proceso de socialización fomenta emociones diferenciales asociadas a la identidad de género que dirige la identidad profesional hacia campos concretos, niveles de compromiso e implicación laboral. Las carreras profesionales y el desarrollo de carreras femeninas se han vinculado a puestos de cuidado y servicio relacionados con las emociones adscritas a su rol de género (segregación horizontal), negándoseles niveles laborales de poder (segregación vertical), entendidos como impropios del mundo femenino. Más allá lo que estos fenómenos vienen a poner de manifiesto es el analfabetismo emocional (Rebollo, Hornillo y García, 2006: 5). Las mujeres hemos estado socializadas para el “no poder”, como señala Celia Amorós. Pero esta construcción de la masculinidad sostenida sobre un sistema patriarcal que asigna el monopolio de lo racional y la fuerza al hombre, frente a lo irracional y emocional de la mujer es modificable, y por tanto deconstruible.

Al hacer referencia a la denominada estrategia empresarial, también llamada gestión estratégica de empresas, hablamos de búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle las ventajas competitivas de una empresa y las acentúe, de forma que ésta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia (Porter, 1996). Las estrategias se concretan en un conjunto de decisiones sobre las metas, objetivos y acciones de un negocio para prosperar en su entorno. Las estrategias articulan todas las potencialidades de la empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. La estrategia empresarial de emprendimiento existe aun cuando la misma no esté formalmente definida, es decir que puede estar implícita en el camino elegido por los negocios, o puede ser expresada cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente. Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo y por tanto toman la forma de acciones potenciales que se concretan en habilidades y decisiones de la gerencia o dirección de la empresa.
ESTRATEGIAS DE EMPRENDIMIENTO FEMENINO. LIDERAZGO DESDE EL EMPODERAMIENTO.
Las investigaciones ponen de relieve las dificultades de las mujeres para lograr posiciones reales de poder y responsabilidad en la cultura organizacional y empresarial (Instituto de la Mujer, 1990; Pallarés, 1993; Sánchez- Apellániz, 1997), sosteniendo que esos mundos están dominada por valores androcéntricos excluyentes de lo femenino, en donde cualidades asociadas al género femenino, emociones, empatía,…no son bien valoradas en los puestos directivos, todo lo contrario a lo que ocurre con las cualidades atribuidas al género masculino. La conocida frase “Think manager…think male” muy bien podría ilustrar esta situación. Hablar de dirección, toma de decisiones, gerencia es situarnos a niveles superiores en la estructura jerárquica del poder, donde el modelo patriarcal dominante ha situado a los hombres en situación de privilegio y control del mismo. La discriminación de género en las esferas de poder y toma de decisiones ha dado lugar a la metáfora del techo de cristal (Segerman-Peck, 1991) que alude a esos mecanismos invisibles marcadores del límite profesional de las mujeres.
Las habilidades y estilos de directivos de las mujeres se han analizado como directivas y ejecutivas de empresas y no como mujeres empresarias (Guzmán y Rodríguez, 2008). No obstante, se han constatado diferencias en los estilos de gestión respecto a los masculinos. Las aportaciones reivindican una forma de hacer de las mujeres directivas, y los altos costes pagados por ellas en ámbitos absolutamente masculinizados. Reivindicaban que, sólo había una forma de evitar una adaptación forzosa, como es el reconocimiento de una dirección, toma de decisiones y liderazgo diferentes, recogiendo las particularidades femeninas. Loden (1985 [1987]), autora de la obra Dirección femenina: cómo triunfar en los negocios sin actuar como un hombre sostiene que frente al estilo de dirección “masculino” caracterizado por la competitividad, la autoridad jerárquica, el control y la resolución analítica de problemas, las mujeres prefieren un estilo alternativo denominado “femenino”, definido por la cooperación, la colaboración con los subordinados, el bajo control y la resolución de problemas sustentada en la intuición, empatía y racionalidad. Se trata de un “estilo propio” caracterizado por asentarse tanto en lo racional como en lo emocional. Para Rosener (1990) las diferencias de estilos están en la socialización que determina roles diferenciales para unos y otras. En efecto, la sociedad supone que las mujeres son cooperativas, comprensibles, amables y apoyan a los demás, por tanto su estilo estratégico de gestión es participativo y tendente a compartir poder e información. Se trata de un estilo de liderazgo transformacional, orientado hacia las personas y basado en las relaciones interpersonales. Frente a él, los hombres desarrollan un liderazgo transaccional, orientado a la tarea y las estructuras, y apoyado en relaciones jerárquicas y de mando. Kaufmann (1996) considera que el modelo en que las mujeres trabajan y se comunican conforma una nueva modalidad más receptiva y participativa en la que se otorga mayor importancia a la parte emocional y al lado humano, respondiendo de forma más adecuada a las necesidades organizativas empresariales. La síntesis de las diferencias la realiza Maier (1999) quien concibe la estrategia de gestión masculina con un objetivo principal: los “resultados”, y se centra en “hacer”. Mientras el estilo femenino tiene como objetivo el “proceso” y se basa en el “ser”. En cierto sentido, estas posturas son coincidentes con los estereotipos de género4 vigentes en lo referente a las estrategias directivas, asociándolos a valores culturales tradicionalmente adjudicados a cada sexo (Karibik, 1990).
La aplicación de las diferentes formas de liderazgo y explícitas estrategias de gestión son las maneras en que las mujeres pueden dejar de estar alineadas por el sistema patriarcal, dotándolas de valor y reconocimiento, como estilos propios, alternativos, capaces de mostrar las potencialidades de las mujeres. Estamos ante un proceso personal de empoderamiento que capacita, valida y faculta a las mujeres en la toma de decisiones y sólo así, asumirán el poder y lo ejercerán sin prescripciones masculinas. El empoderamiento, como proceso continuo temporal, implica hacerse con los recursos del mundo, apropiarse de los mismos, interiorizándolos como bienes, derechos y poderes. La influencia en las decisiones, el estar en puestos gerenciales, exige liderazgos entrañables, capaces de modificar las relaciones de poder entre géneros (Lagarde, 1999). Por eso las mujeres que lideran empresas, que muestran estrategias empresariales propias tienen un reto: asumir la perspectiva de género y hacerla permeable a su organización.
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