La dispersión (y duplicación) de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, de modo que cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con las demás
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En conclusión, una estructura al borde del abismo. Nuestro comentario nos ha llevado a una conclusión digna del perro del hortelano. La forma divisional pura (conglomerada) surge como configuración estructural simbólicamente situada al borde del abismo, al final de un largo sendero. A un paso adelante queda su desintegración, su desmembramiento en organizaciones separadas por colisión contra las rocas del fondo; detrás queda el regreso a una integración más estable, tal vez una estructura híbrida con la burocracia maquinal en algún punto intermedio del sendero. Y arriba, siempre presente en el cielo, está el águila, atraída por su posición al borde del abismo, esperando la ocasión de estirar a la forma divisional hacia un control social más centralizado (al borde de otro abismo tal vez más peligroso todavía). Esta situación dista de ser cómoda; puede ser provisional, conduciendo finalmente bien al desmembramiento sobre las rocas, a la partida hacia el otro abismo más alto, o al regreso a un lugar más seguro para descansar en el sendero por el que había llegado. En otras palabras, concluimos que la forma divisional presenta la gama más limitada de todas las configuraciones estructurales. No tiene en realidad un entorno propio; en el mejor de los casos, acompaña a la burocracia maquinal en el entorno sencillo y estable, sintiéndose así siempre atraída por un regreso a esa forma estructural integrada. La forma divisional pura puede verse como intrínsecamente inestable; siendo en ciertos contextos sociales, una tendencia legítima pero no una estructura legítima. Las ventajas económicas que ofrece con relación a las organizaciones independientes reflejan las ineficiencias fundamentales en los sistemas de mercados de capital y de control de los accionistas, que deben por su parte ser corregidas. Y crea una serie de problemas sociales fundamentales. Tal vez la justificación sólo pueda hallarse en sus formas intermedias, de subproductos o productos relacionados. Al fin y al cabo, son las interdependencias entre actividades las que justifican esta configuración, siendo el motivo inicial para «organizarse». Puede ser que la forma divisional pura, con tan pocas interdependencias de esta especie, constituya en realidad un «tipo ideal» hacia el cual nos aproximamos aunque no lo alcancemos jamás. 1 Esta información se apoya en mis conversaciones con oficiales húngaros durante una conferencia sobre la enseñanza de gestión en Hungría, en 1972. 2 De hecho, no podía suceder de otro modo. Si Jas divisiones seguían siendo burocracias profesionales, por ejemplo, los operarios profesionales conservarían su poder acostumbrado y su control sobre la estructura administrativa se extendería por tanto más allá de ellas llegando hasta la sede central; en consecuencia, el puesto del directivo de división no revestiría una especial importancia y toda la organización adoptaría la forma de una burocracia profesional. Lo que hace que la estructura se divisionalice es la autonomía directiva o de unidad, y no la autonomía profesional. Por otra parte, si se concede una gran cantidad de poder a los directivos de departamento de una sola burocracia profesional, la estructura tiende a adoptar una forma divisional. Esto sucedió, aparentemente, cuando los decanos y los jefes de departamento asumieron mucho poder en las universidades alemanas de principios de siglo, y por lo visto sucede también, por el mismo motivo aunque en menor grado, en las universidades británicas actuales (Beyer y Lodahl, p. 110). 3 Perrow (1974, pp. 37-38} afirma que primero Pcter Drucker, luego Erncst Dale, después Alfred Chandler (aunque de modo más prudente) y finalmente el propio Sloan dieron la impresión en sus obras de que este último había descentralizado a General Motors: «El propio Sloan adopta una postura característicamente ambigua en cuanto a la descentralización. Inicia su obra con un elogio de la descentralización en General Motors; un poco más tarde, no obstante, critica a Durant, su predecesor, por haber permitido que General Motors se descentralizara demasiado; todavía más tarde defiende el justo punto medio entre la centralización y la descentralización» (p. 38). 4 El cuerpo de bomberos y los restaurantes Murray's, comentados en el capítulo 18 como burocracias maquinales, son en realidad burocracias duplicadas. 5 Salter (1970) introduce otra etapa antes de esta última, las «empresas de producto único que están geográficamente descentralizadas» fp. 30). Pero, según su definición, éstas corresponden exactamente a nuestras burocracias duplicadas. Se han comentado antes en este capítulo porque parecen constituir un caso especial de burocracia maquinal que no encaja en este con-tiinium de creciente divisionalización. 6 El holding constituye de hecho una forma inestable, que a la larga acaba consolidándose en una estructura divisional más compacta o dividiéndose en empresas independientes. Chandler (1962, p. 4) informa de que los Holdings de las industrias que estudió solían consolidarse ya en 1909 en organizaciones únicas, centralizadas y funcionales. En cambio, de haber existido la forma divisional en dicha época, seguramente habrían optado por la estructura de esta última. 7 Resulta interesante constatar que VVilliamson (1975) hace caso omiso del papel del Consejo de Administración en el control, afirmando que «los directivos divisionales son subordinados, y como tales tanto sus libros de contabilidad como sus archivos de referencia pueden ser objeto de una inspección. En cambio, los accionistas están mucho más limitados en cuanto a las revelaciones que pueden exigir» (p. 146), y que «las revelaciones internas se ven afirmativamente como necesarias para la integridad de la organización, y son recompensadas en consecuencia. En cambio, las revelaciones a personas de fuera exponen por regla general al informador a una penalización» (p. 147). Puede que los accionistas sean foráneos, con un acceso limitado a la información, pero Williamson olvida que aparentemente los representan fegalmente los miembros del Consejo, para quienes no existen dichas limitaciones. 8 Estos puntos respecto al poder y e! control del Consejo de Administración se desarrollan en mayor detalle en una obra futura de esta serie titulada Po\ver ¡n and Aroimd Orgam-alions (El poder y las organizaciones). |
