La dispersión (y duplicación) de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, de modo que cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con las demás
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| 20 La forma divisional  Al igual que la burocracia profesional, la forma divisional es, más que una organización integrada, una serie de entidades semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa central. Pero las entidades «apenas acopladas» de la burocracia profesional son individuos, profesionales del núcleo de operaciones, y en la forma divisional, en cambio, son unidades de las líneas media, denominadas por lo general divisiones. La administración que las reúne, por su parte, se denomina sede central. La forma divisional se utiliza sobre todo en el sector privado de la economía industrializada. La inmensa mayoría de los 500 de Fortune, las corporaciones americanas de mayor envergadura, están organizados de acuerdo con esta estructura. Pero se encuentra también en otros sectores. La multiversidad* —la institución con sedes múltiples, como pueda ser la Universidad de California— utiliza una variante de esta configuración, al igual que el sistema de hospitales que comprende una serie de centros especializados, y la economía socialista, en la que las empresas estatales sirven de divisiones y las agencias económicas del gobierno de la sede central. La forma divisional difiere de las otras cuatro configuraciones estructurales en un aspecto importante: no se trata de una estructura completa desde el ápice estratégico hasta el núcleo de operaciones, sino de una estructura superpuesta en otras: es decir, que cada división dispone de una estructura propia. Sin embargo, como veremos a continuación, la divisionalización afecta a esa elección: las divisiones tienden hacia la configuración de la burocracia maquinal. Pero la forma divisional en sí se centra en la relación estructural entre la sede central y las divisiones, es decir, entre el ápice estratégico y la parte superior de la línea media. LA ESTRUCTURA BÁSICA Los parámetros de diseño. Cabe subrayar que la forma divisional recurre a la agrupación a base del mercado para las unidades de la parte superior de la línea media. Se crean divisiones según los mercados a los que se atiende, a las que se concede acto seguido control sobre las funciones operativas precisas para servir a los mismos. De ahí que en la figura 20-1, que muestra un organigrama típico de la empresa de fabricación divisionalizada, cada división se ocupa de sus propias actividades de compras, ingeniería, fabricación y marketing. La dispersión (y duplicación) de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, de modo que cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con las demás. Según los términos de Weick (1976), el sistema está «apenas acoplado», «vinculado débil o infrecuentemente, lentamente o con interdependencias mínimas» (p. 5), lo que permite a su vez que gran número de divisiones queden agrupadas al mando de la sede central, es decir, que en la forma divisional el ámbito de control del ápice estratégico puede ser bastante amplio. Esta disposición estructural conduce naturalmente a una acusada descentralización de la sede central: a cada división se le delega el poder necesario para tomar las decisiones correspondientes a sus propias operaciones. Pero la descentralización que precisa la forma divisional está sumamente limitada: no tiene por qué trascender de la delegación de los pocos directivos de la sede central a unos cuantos más, que están al mando de las divisiones. En otras palabras, la forma divisional requiere una descentralización de tipo paralelo, vertical y limitado. En realidad, las estructuras divisionales pueden resultar de naturaleza algo centralizada.  Los directivos de las divisiones pueden asumir la mayor proporción del poder, imposibilitando una mayor descentralización vertical (bajando por la cadena de autoridad) u horizontal (hacia especialistas del staff y operarios). Como comentó el director general de una empresa conglomerada, organización que inevitablemente recurre a la forma divisional: Toda nuestra filosofía gira en torno al emplazamiento de la responsabilidad de beneficios en el director general de la división. No quiero que a nadie de esta empresa le quepa la menor duda acerca de que el director general es quien manda. Es ahí donde empieza un ambiente emprendedor (citado en Lorsch y Alien, 1973, p. 55). En teoría, la divisionalización no impide una mayor descentralización del poder dentro de las divisiones. De hecho, las distintas estructuras divisionales precisan distintas distribuciones del poder interno, pero, como veremos en breve en nuestro comentario del control en la forma divisional, presentan otras características que las obligan a centralizar más poder del que centralizarían si fueran organizaciones independientes. Si la sede central delegara todo su poder a los directivos de división dejaría de existir y cada división se convertiría de hecho en una organización autónoma. Así pues, tiene que haber algún tipo de control o de coordinación entre la sede central y sus divisiones; por tanto, lo que cabe plantearse es cómo puede ejercer un control la sede central permitiéndole a la vez suficiente autonomía a cada división como para que pueda gestionar sus propias operaciones. Hallamos la respuesta en un determinado parámetro de diseño: el sistema de control del rendimiento. En general, la sede central permite que las divisiones disfruten de una autonomía casi completa para tomar sus propias decisiones, controlando después los resultados de las mismas. Este control monitor se realiza a posteriori, en términos cuantitativos concretos, o, en los casos de las grandes corporaciones de negocios, recurriendo a medidas de beneficios, crecimiento del volumen de ventas y rentabilidad. Como señala Ackerman (1975): Los informes de contabilidad no están a salvo de lecturas erróneas, pero hacen que el revisor no tenga que examinar y comprender datos de operaciones de negocios diversos. Paradójicamente, pero tal vez inevitablemente, cuanto más complejas devienen las grandes corporaciones, más sencillas se vuelven las medidas utilizadas para controlarlas... Cabe subrayar que los controles financieros tienen una orientación de resultados. Examinan los resultados reales y previstos y no el proceso que los garantiza (p. 49). Mediante el uso de estos sistemas la sede central ejerce un control frente a la autonomía divisional. De modo que el principal mecanismo de coordinación en la forma divisional es la normalización de los out-puts, y el parámetro de diseño central, el sistema de control del rendimiento. Este mecanismo de coordinación y los tres parámetros de diseño que hemos visto hasta el momento determinan la estructura básica: unidades formadas á base de los mercados en la parte superior de la línea media, descentralización paralela vertical a dichas unidades (pero no necesariamente dentro de ellas) y uso de la normalización de los outputs de las mismas mediante sistemas de control del rendimiento, para que la sede central pueda ejercer su control sobre las divisiones. Éstas forman una configuración ideal. La agrupación de unidades a base del mercado permite la autonomía de las divisiones, fomentándose así la descentralización hacia las mismas y permitiendo además una fácil identificación de sus outputs, que pueden coordinarse acto seguido mediante los sistemas de control del rendimiento. Pero hay otros mecanismos de coordinación y parámetros de diseño que entran también en juego en esta configuración estructural, aunque no figuren en primer plano. La normalización de los procesos de trabajo no es utilizada por la sede central como mecanismo de coordinación, porque ello interferiría con la autonomía divisional. De ahí que poco del comportamiento de la división quede formalizado por la sede central. Se evita asimismo la planificación de acciones porque impondría también decisiones en las divisiones que éstas habrían preferido tomar por su propia cuenta. No proceden en esta estructura la adaptación mutua entre divisiones, ni los dispositivos de enlace que la fomentan, debido a la falta de interdependencias entre las distintas divisiones. Existe, no obstante, un papel limitado para los dos mecanismos de coordinación restantes, la normalización de las habilidades y la supervisión directa. La forma divisional depende para su éxito de la competencia de los directivos divisionales, en los cuales se delega gran parte del poder de decisión. Los directivos de la parte superior de la línea media de otras configuraciones estructurales suelen tener orientaciones funcionales y una libertad limitada en cuanto a las acciones independientes, y en cambio los de la forma divisional son «minidirectores generales» que gestionan sus propias operaciones. Es por ello que la línea media constituye la parte central de esta estructura, y es por esta característica por la que la sede central tiene la responsabilidad de preparar con todo esmero a estos directivos de división (a fin de normalizar sus habilidades de gestión). De ahí que, tras la «descentralización» del gobierno húngaro en 1968 (cuando redujo su dependencia sobre la planificación de acciones, inclinándose por una mayor autonomía de las empresas estatales), la preparación de los directivos de dichas empresas se convirtió en una de las principales preocupaciones del gobierno. Cuando estaban sometidas a un estricto control y las decisiones les eran impuestas en forma de planes de acciones, los directivos se limitaban a ejecutar las órdenes que recibían del gobierno. Al pasar a una forma más pura de divisionalización, se convirtieron en verdaderos directores generales responsables de tomar decisiones por su cuenta.1 El adoctrinamiento se utiliza también para asegurar que los directivos divisionales se propongan alcanzar los objetivos generales de la sede central en vez de las metas más limitadas de sus divisiones. Los directivos de división regresan periódicamente a la sede central para asistir a conferencias y reuniones con los administradores centrales, y son trasladados a menudo de una división a otra a fin de desarrollar una visión más amplia de la organización. La supervisión directa sirve de mecanismo de refuerzo para la coordinación en la forma divisional. Cuando surgen problemas en una división, es posible que tengan que intervenir los directivos de la sede central, tal vez para sustituir al directivo divisional. Tienen que disponer por consiguiente de cierto conocimiento de las operaciones de la división, al menos para saber cuándo —y cómo, por supuesto— han de intervenir. Esta necesidad de supervisión directa reduce en cierto grado el ámbito de control de los directivos de la sede central. La estructura de las divisiones. AI conocer ya en cierta medida los medios de control de las divisiones a los que recurre la sede central —controles del rendimiento reforzados por la preparación y el adoctrinamiento de los directivos y por la supervisión directa—, podemos volver sobre la cuestión de la descentralización dentro de las divisiones. En teoría, la forma divisional puede sobreponerse a cualquier otra configuración estructural: la multiversidad o la empresa nacional de contabilidad con oficinas regionales crean una forma divisional a partir de una serie de burocracias profesionales; el grupo de periódicos hace lo mismo con un conjunto de adhocracias. Y el capitalista arriesgado con un control mayoritario del capital de algunas entidades emprendedoras puede crear una forma divisional a partir de una serie de estructuras simples. Las divisiones de una organización determinada pueden presentar también una variedad de estructuras, como sucede, por ejemplo, en el caso de un gobierno municipal con cuatro «divisiones»: una pequeña estructura simple para el programa de asistencia a los pobres, un servicio sanitario con forma de burocracia maquinal, un cuerpo de policía con estructura de burocracia profesional y un grupo de desarrollo urbano adhocrático. Pero la forma divisional produce sus mejores resultados con estructuras de burocracia maquinal en sus divisiones; incluso va obligando a las mismas a que adopten dicha forma, independientemente de cuáles sean sus tendencias naturales. Hallamos la explicación de este fenómeno en la normalización de los outputs, la clave del funcionamiento de la estructura divisional. La única forma en que la sede central logra conservar el control y proteger a la vez la autonomía divisional es efectuando un control monitor a posteriori del rendimiento de las divisiones. Ello requiere el establecimiento de normas de rendimiento claramente definidas, cuya existencia depende de dos condiciones primordiales. En primer lugar, cada división tiene que tratarse como un solo sistema integrado con un solo conjunto consistente de objetivos. En otras palabras, aunque las divisiones puedan estar mínimamente acopladas entre sí, se supone que el acoplamiento interno cíe cada una es fuerte. En segundo lugar, esos objetivos tienen que ser operativos, es decir, tienen que prestarse a medidas cuantitativas de control del rendimiento. En las configuraciones estructurales orgánicas —estructura simple y adhocracia, que existen en entornos dinámicos— resulta difícil establecer esas normas de rendimiento, y en la burocracia profesional, como ya señalamos en el capítulo 19, la complejidad del trabajo imposibilita que se establezcan; por otra parte, la burocracia profesional no es un sistema integrado, sino una colección de individuos con una amplia gama de objetivos. De ahí que la única configuración que se ajusta a ambas condiciones sea la burocracia maquinal. Para decirlo de otro modo, la forma divisional se sobrepone a la burocracia maquinal mejor que a cualquier otra estructura, siendo ésta la única integrada y provista de objetivos operativos. ¿Pero qué sucede cuando se sobrepone la forma divisional a una de las otras tres configuraciones estructurales? Para que funcione, tienen que poder aplicarse dichas condiciones, es decir, cada división tiene que llegar a funcionar como sistema integrado sobre el cual pueda imponerse un conjunto de medidas de rendimiento. El directivo de división, en quien delega el poder la sede central, ha de ser capaz de imponer las medidas en su división, es decir, tiene que poder tratarla como un sistema regulado de forma descendente. Para las estructuras de burocracia profesional y adhocráticas ascendentes y no reguladas en su mayoría, ello equivale a una presión a favor de la centralización. Por otra parte, cuando la organización ha sido organizada de acuerdo con una base funcional, como suele suceder en las estructuras simples, las burocracias maquinales y las adhocracias, el director de división se ve obligado a utilizar un sistema de planificación de acciones para garantizar que el personal de la división se encamine hacia los objetivos de rendimiento. La planificación de acciones impone normas todavía más concretas respecto a las decisiones y acciones entre el personal bajando por la línea de autoridad. Ello equivale a una presión a favor de la formalización (y la buro-cratización) de la estructura de la división, particularmente de la estructura simple y de la adhocracia, que ya parten de una base orgánica. De modo que la forma divisional hace que las divisiones se vuelvan más centralizadas y formalizadas de lo que serían si funcionaran independientemente. (Éste sería, naturalmente, el efecto previsto según la hipótesis 14, dado que la sede central proporciona una forma específica de control externo de la división.) Son éstas dos características típicas de la burocracia maquinal. Concluimos así que la divisionalización conduce a la estructura de las divisiones hacia la forma de la burocracia maquinal, independientemente de cuáles sean sus tendencias naturales. El sistema de control del rendimiento de la forma divisional debilita la naturaleza orgánica de la estructura simple y de la adhocracia, minando asimismo la noción de la autonomía del operario en la burocracia profesional.2 La burocracia maquinal es la única forma cuya estructura fundamental no cambia con la divisionalización. ¿Por qué sucede pues que se utiliza tan a menudo en la literatura el término «divisionalización» como sinónimo de «descentralización» (e, implícitamente, de desburocratización)? Hallaremos sin duda la respuesta en los orígenes de la configuración: a medida que determinadas corporaciones americanas de estructura burocrática maquinal crecieron y diversificaron sus mercados a principios de este siglo, la gestión se volvió cada vez más difícil por ser tan burocráticas y centralizadas. El desarrollo de la forma divisional —en DuPont, en el año 1921 (Chandler, 1962)— les cayó del cielo. En vez de diseñarse una estructura funcional integrada, podía crearse un conjunto, con una para cada mercado. Se evitaban así los embotellamientos del ápice estratégico, permitiendo menos centralización y formalización, de modo que, comparada con la estructura de la burocracia maquinal —es decir, con una burocracia maquinal global para todos los mercados—, la forma divisional reducía la centralización global de la estructura, creando muchas burocracias maquinales menores y más concentradas sobre un aspecto determinado. ¿Pero cabe afirmar que la forma divisional está intrínsecamente descentralizada, o, más concretamente, más descentralizada que las demás configuraciones estructurales? Desde luego que lo está más que la estructura simple, cuyo poder está exclusivamente concentrado en un único puesto. El caso de la burocracia maquinal (que funciona en un mercado, tal como dicta su diseño) ya no está tan claro. ¿Cómo se sabe cuál distribuye más ampliamente su poder, una burocracia con descentraliza ción horizontal limitada, en la que unos cuantos analistas de la tecnoes-tructura comparten el poder con los directivos del ápice estratégico, o la provista de una descentralización vertical limitada, en la que un conjunto de directivos de la parte superior de la línea media comparten dicho poder? Resulta evidente que no está más descentralizada que la burocracia profesional o la adhocracia, susceptibles de extensa descentralización hasta el fondo de la estructura lineal y hacia fuera, hasta gran número de especialistas operativos o de staff. Por otra parte, existe otra alternativa más lógica que la forma divisional —la fragmentación completa de la organización— que resulta también más descentralizada. Se alejan poco de las divisiones semiautó-nomas controladas por una sede central las organizaciones totalmente autónomas, controladas cada una por su propio consejo de administración. En realidad, la forma divisional no surge a partir de la «descentralización» de una burocracia maquinal que funciona en muchos mercados, sino de la «centralización» de un conjunto de organizaciones independientes que funcionan en mercados distintos. Se consolidan formando una sola «federación» con una configuración estructural de forma divisional, cediendo de paso cierto poder a una nueva sede central. Paradójicamente, es esto lo que sucedió en el ejemplo más famoso de divisionalización, el que más frecuentemente se pregona como «descentralización», la reestructuración instaurada por Alfred P. Sloan en General Motors en los años veinte. Fue éste el ejemplo que inició las primeras olas de divisionalización entre los 500 de Fortune, y el que ilustra la falacia de la relación según la cual «divisionalización significa descentralización», puesto que, aunque Sloan sí divisionalizó General Motors, bajo ningún concepto la descentralizó en absoluto. Como señaló un conocido estudioso de sus acciones, «si tuviera que definirse en una sola palabra la estructura de gestión de General Motors, tal como fue re-concebida por Sloan y el excelente equipo que le rodeaba, ésta no sería descentralización, sino centralización» (Harold Wolff, citado en Perrow, 1974, p. 38). Tal como cuentan Chandler (1962) e incluso Sloan (1963), William C. Durant compuso la General Motors como un liolding, pero no llegó a consolidarlo formando una sola entidad. Se llamó a Sloan para que lo hiciera, y éste introdujo controles centrales que reducían el poder de los directivos de unidad sometiendo el rendimiento de los mismos al control de la sede central. En otras palabras, consolidó la estructura de la forma divisional, centralizándola. (Más adelante en el presente capítulo veremos que este proceso de centralización del poder en General Motors ha seguido manteniéndose hasta el día de hoy, de modo que la estructura presente del componente automovilístico de la empresa ya no puede calificarse de divisionalizada.)3 |
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