1984). En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional acotada






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fecha de publicación28.09.2015
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PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Walter Mariscal [Extracto y resumen de Nashielli Rodríguez, abril 2009.]
Descripción del proceso

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias, desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada.
El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o “como debería hacerse” lo que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo.
Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad.
Según el pensamiento económico, en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un problema de escasez relativa con relación a las necesidades o deseos. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solución en términos monetarios.
Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y al del egoísmo. En el primero, se es racional si se es eficiente en la realización de los objetivos que se tengan en el momento. Para el segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la persona según sus preferencias y gustos (Parfit, 1984).
En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo más racional posible dentro de las fronteras de la información limitada, de la restringida capacidad cognitiva y a veces, con objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no óptimas según los criterios de selección establecidos.
Para Chris Argyris (1974), las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos mentales que representan nuestra percepción del entorno “abstracciones de la realidad” (teoría en uso) y no por la teoría explícita (teoría en acción) que sólo se utiliza para justificar a otros. De esta forma la situación real es percibida distinta por las personas de acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos.
Los modelos mentales pueden ser complejos. La complejidad puede ser por (1) La cantidad de variables interrelacionadas, (2) El alcance de los efectos en el espacio y en el tiempo.

Tipos de problemas

En el mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que determinan los criterios y la forma como son tomadas las decisiones, éstas pueden ser clasificadas en: no estructuradas, estructuras y semiestructuradas (Simon, 1957).
PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS. Estas decisiones no cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, por lo tanto no existe una receta de solución. Debe establecer los puntos de vista para la definición del problema y los criterios de evaluación.
PROBLEMAS ESTRUCTURADOS. Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido para tomarlas.
PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADOS. Parte del problema tiene una respuesta ya definida

Componentes del proceso

El tomar decisiones considera aspectos externos y propios a la persona que debe decidir, está basado en cinco componentes básicos:
INFORMACIÓN. Se recogen tanto para los aspectos que están a favor, como en contra del problema. Si la información no puede obtenerse, la decisión entonces, debe basarse en los datos disponibles. Puede tener elementos objetivos como subjetivo. Para que sea relevante dependerá de las cualidades cognitivas del decidor.
CONOCIMIENTOS. Si la persona que toma la decisión tiene conocimientos, estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.
EXPERIENCIA. Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución de un próximo problema similar. La experiencia además es una forma de adquirir conocimiento aludiendo al método inductivo. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar.
JUICIO. Es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. Es propio del individuo y lo hace distintivo.
ANÁLISIS. Forma de aunar los componentes anteriores. Thomas L. Saaty (2001) que contribuyó con la creación del proceso jerárquico analítico AHP para la toma de decisiones, afirma que, de estos componentes se debe distinguir los elementos objetivos y subjetivos en el proceso (Keeney, 1992). Los criterios o juicios son subjetivos y son los que finalmente respaldan y cuantifican qué opción es mejor. Estos son independientes de las alternativas y son contrarrestadas con las alternativas. Los pasos generales para el proceso son:

  • Identificación de componentes

  • Identificar atributos y asociarlos.

  • Entender y expandir


Los pasos son cíclicos e interactivos.

Etapas del proceso de toma de decisiones

Está formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en forma cíclica, Simon (1957) estableció cuatro etapas en la toma de decisiones (Saaty, 2001):
1.- INTELIGENCIA. Los administradores identifican qué problema está ocurriendo en la organización y se efectúa un diagnóstico de la naturaleza del problema, causas y consecuencias. Las principales actividades son: recolección, clasificación, procesamiento y presentación de datos.
2.- DISEÑO. En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, diseña las posibles alternativas de solución para un problema. Los datos se utilizan para predecir el resultado de cada acción.
3.- SELECCIÓN. Consiste en elegir una de las alternativas propuestas.
4.- IMPLANTACIÓN. En esta etapa el administrador lleva la decisión a la acción y da su informe sobre el progreso y la de la solución. Se debe monitorear la implementación de las alternativas.

De la información al conocimiento

El proceso de toma de decisiones necesita contar con la información además de las cualidades propias de quién debe tomar decisiones.
DATOS. Corresponden a los elementos primarios de la información y que por sí solos son irrelevantes como apoyo a la toma de decisiones. Los datos por si sólo no son de mucha contribución si estos no tienen un propósito o utilidad que disminuya la incertidumbre de quien necesita tomar una decisión.
INFORMACIÓN. La información son datos procesados que tienen un significado (relevancia y propósito) y por lo tanto son de utilidad para quien debe tomar decisiones. Una colección de datos es información de acuerdo al poder de discernimiento que tenga el receptor y que va depender de las asociaciones pasadas que haya experimentado. Los datos se transforman en información añadiéndoles valor en varios sentidos. Hay varias formas:

  • Contextualizando: Se sabe para qué propósito se generaron los datos.

  • Categorizando: Se conocen las unidades de análisis de los componentes principales de los datos (clasificación).

  • Calculando: Los datos pueden haber sido analizados matemática o estadísticamente.

  • Corrigiendo: Los errores se han eliminado de los datos.

  • Condensando: Los datos se han podido resumir de forma más concisa (agregación).


La información también es definida como la comunicación de conocimientos o inteligencia, y es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo. Es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos, estimula la acción y anticipa sus consecuencias. La calidad de la información depende de la calidad de los datos.
Información = Dato + Contexto (Añadir valor) + Utilidad (Disminuir la Incertidumbre)
CONOCIMIENTO. El conocimiento provee el fundamento de cómo cambian (en el caso que lo hagan) los datos. Esto claramente puede ser visto como patrones de comportamiento contextuados, es decir una relación de relaciones que representan el cómo.
En un proceso de toma de decisiones la información es la entrada y el proceso en sí utiliza y genera conocimiento para la acción. Este conocimiento junto con la experiencia, la capacidad de análisis y los propios juicios del decidor finalmente conducen a tomar una decisión. El conocimiento resumido, una vez validado y orientado hacia un objetivo genera inteligencia (sabiduría), Estos factores están basados por dos criterios: Cantidad y Calidad que forman la pirámide informacional (ver ).

Ilustración 2 1 Pirámide Informacional (Ponjuán, 1998)


Características de la información
Las características reconocidas como esenciales para la calidad de la información y que es el punto de partida en el proceso de toma de decisiones son:

Tabla 2 1 Cualidades de la información

Relevante

Mejora y aporta a la toma de decisiones.

Accesible

Facilidad de obtenerla

Oportuna

Menor tiempo desde la ocurrencia del evento y la información en manos de los receptores. Cuando este intervalo de tiempo es corto decimos que la información es en Tiempo Real.

Precisa

Comparación de datos con el evento real. El grado de precisión necesario dependerá del contexto.

Efectiva en costo

La utilidad que presta debe ser mayor al costo por obtenerla.

Comprensible

Clara sin ambigüedades

Imparcial

No puede ser alterada preconcebidamente

Confiable o verificable

Debe provenir de fuentes fidedignas. Varias personas pueden llegar a la misma conclusión

Manipulable

Debe ser fácil de procesar e interpretar.

Cuantificable

Con valor, sin conjeturas ni rumores

Fuente original del autor


USO DE MODELOS
Una vez que el decidor ha seleccionado los factores críticos o variables relevantes, a partir de una situación empírica, éstos se combinan en forma lógica, de modo que exista un modelo del problema real.
Un modelo es una representación simplificada de una situación empírica. Sus ventajas son una economía en tiempo y esfuerzo mental, de fácil comprensión y modificación. De esta forma a partir de las conclusiones del modelo se puede fundamentar las decisiones y acciones. La principal desventaja es que es posible omitir variables relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar equivocadas lo que puede llevar a conclusiones en los errores. A medida que las decisiones son más complejas se hace más necesario el uso de modelos.

Los factores relevantes de un modelo son:
MEDIDAS O INDICADORES: Aquella que se utiliza como expresión cuantitativa para reflejar una meta.
VARIABLES DE DECISIÓN: Aquellas se encuentran bajo el control de quien toma la decisión.
VARIABLES EXÓGENAS: Aquellas que no se tiene control, pero son importantes en el problema.
VARIABLES INTERMEDIAS: Variables que relacionan las variables de decisión y variables exógenas con las medidas.
RESTRICCIONES O POLÍTICAS: Imitaciones impuestas a las variables y su relación entre ellas
Los modelos pueden ser simples o complejos de acuerdo a las variables en él.

Modelos de toma de decisiones

A continuación se describirá brevemente los modelos teóricos de toma de decisiones contemporáneos:


    1. MODELO RACIONAL O CLÁSICO DE OPTIMIZACIÓN

Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas buscan la optimización. Supone información perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva.

    1. MODELO DE SATISFACCIÓN

Este modelo, está en concordancia con la racionalidad limitada de Simon (1957). Propone una realidad restringida, existe limitación cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas Suponen información incompleta y metas claras.

    1. MODELO DE SELECCIÓN

También llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom (1959), las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difíciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe análisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen información incompleta y metas tentativas.

    1. MODELO POLÍTICO

En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociación entre los grupos de interés de la institución y los líderes claves de ésta. Las acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera.

    1. MODELO DEL BOTE DE BASURA

Considera que la mayoría de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente trabajar.

Entorno de los modelos de toma de decisiones

Las organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinámicos que se adaptan constantemente al entorno. Debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las características relevantes para apoyar a la toma de decisiones.
En campo de la teoría de decisiones, los modelos se pueden clasificar en 4 distintas categorías dependiendo de la habilidad de predecir las consecuencias (Gallagher , C y Watson, H, 1982):
BAJO CERTIDUMBRE. Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa

Relación causa-efecto. Es más común en las decisiones operacionales.
BAJO RIESGO. Las consecuencias dependen de algún evento probabilista. Común en las decisiones estratégicas de alto nivel como la planificación.
BAJO INCERTIDUMBRE. No existe conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros.
BAJO COMPETICIÓN. Hay incertidumbre y existe un oponente.


Referencias: [REVISAR FORMATO]
Mariscal Briones, Walter (s/f). Toma de decisiones gerenciales. Recuperado (el 31 de marzo de 2009) en: http://www.monografias.com/trabajos17/toma-decisiones-gerenciales/toma-decisiones-gerenciales.shtml
Argyris, C. (1974) Behind the front page, San Francisco: Jossey Bass.
Gallagher, Charles y Watson, Hugo. 1982. Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en administración. México, mcGraw-Hill.
Keeney, Ralph. (1992). Value-Focused Thinking: A Path to Creative Decisionmaking, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts.
Lindblo, Charles. (1959). The Science Of Muddling Through, in Public Administration Review, Vol. 19, pp. 79-88.
Parfit, Derek. 1984. Reason and Persons, Oxford, Clarendon.
Ponjuán Dante, Gloria. 1998. "Gestión de Información en las organizaciones:Principios, conceptos y aplicaciones", Impresos Universitaria, Chile.
Saaty, Thomas. 2001. Decision making with dependence and FeedBack. Pittsburgh

http://www.katz.pitt.edu/fac_pages/Saaty.htm
Simon, Herbert A. Administrative Behavior, 2ª edición (New York:McMillan,1957) http://dieoff.com/page163.htm
Autor:

Walter Mariscal Briones

Walter_Mariscal@hotmail.com

Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Santiago, Chile. 2003.

Ingeniero en Informática, Universidad del Bio-bío, Concepción, Chile. 1995.

Estudiante Magíster en Economía Financiera, Universidad de Santiago, Chile. 2004.

Actividad: Consultor de Empresas y Analista de Sistemas de Información.

Su experiencia en análisis, diseño de sistemas, bases de datos y sistemas le ha permitido apoyar sus conocimientos en todas las áreas de una organización con la máxima utilización de las herramientas informáticas.

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