Temas de Actualización, Administración de la Innovación Tecnológica
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Temas de Actualización, Administración de la Innovación Tecnológica Curso del Dr. Carlos Eduardo Puga Murguía. DEP-FCA-UNAM, 2008.
[Verónica Torres Sandoval] Temas 1 al 3 01. Activity Based Management (ABM, Administración centrada en actividades, Gestión orientada a actividades).
Enfoque administrativo que identifica las actividades esenciales para la realización de los objetivos, por tanto elimina cualquier tarea innecesaria, lo que permite estimar correctamente la capacidad de trabajo de las empresas.
En EE.UU., en la década de los noventa con autores como William Wierseman, Edward Forrest, Robert Kaplan, Gary Cokin, Steve Player, David Keys.
Estos son algunos de sus usos principales en las empresas: a) Análisis de atributos (planificación y combinación de costos y desempeño en conjuntos manejables y controlables) b) Análisis Estratégico (explora alternativas para obtener y sostener la ventaja competitiva) c) Benchmarking (identifica el estándar o referencia con que se evalúa una actividad similar) d) Análisis de operaciones (identificación y medición de las mismas) e) Análisis de rentabilidad (comparación del estado actual de la empresa con las posibilidades de desarrollo) f) Mejora en procesos (identificando y eliminando desperdicios e ineficiencias). Metodología para implementar la ABM: Parte del análisis de inductores de costos, de actividades, medición del desempeño. Su fuente de información es el Activity Based Counting (ABC, Costo Basado en Actividades, metodología que mide los costos y el desempeño de las actividades con base en las tasas de consumo). Estos inductores son factores cuantitativos que representan la relación que existe entre costo y actividad de la empresa. Por ejemplo, establece relaciones entre número de órdenes de compra y costo de fabricación. Estos factores deben ser objetivos, significativos, simples y fáciles de detectar. En esta forma de trabajar, no sólo se busca detectar los factores que hacen ineficiente a la empresa, sino erradicarlos para eliminarlos de los costos. Suele implementarse siguiendo estos siete pasos: 1. Planeación del proyecto 5. Implementación y validación de ese modelo 2. Determinación de recursos 6. Interpretación de la información 3. Definición de actividades y procesos 7. Mantenimiento. 4. Diseño conceptual del modelo de costos
Debido a que se sustenta en un trabajo de equipo integral que permite hacer el seguimiento de las actividades y de las personas involucradas en todas las operaciones, se ha venido empleando en empresas con giros tan diversos como AT&T, Black’n Decker, Caterpillar, Hallmark, GE, HP y GM, John Deere, entre otras. Se aplica en dos niveles: operativo y estratégico. En el caso de la ABM operativa se busca aumentar la eficiencia, disminuir los costos y optimizar el uso de activos. Presupone la demanda de actividades y la satisface con eficiencia con la menor cantidad de recursos humanos, físicos y de capital. La ABM estratégica diseña y optimiza acciones a nivel de producción, servicio y clientes para modificar la demanda de estas actividades para hacerlas más rentables, lo que implica reducción de costos. Nota: Todos los términos relacionados con este sistema son propuestos y revisados por el CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing-International) que es un modelo de colaboración entre empresas, particulares, académicos, consultores y organizaciones gubernamentales en materia de Administración. 02. Administración contingencial
La definición de contingencia es algo que puede o no suceder de acuerdo a las circunstancias. Pese a que en español este término es sinónimo de riesgo, la Administración Contingencial no hace referencia a situaciones de probable pérdida, sino a la aplicación del proceso administrativo en situaciones de coyuntura, es decir, a la toma de decisiones adecuadas en una organización específica que, en un momento determinado, se ve afectada por una combinación de circunstancias y factores diversos.
En Inglaterra con los trabajos de Joan Woodward, seguida por Burns y Stalker, Lawrence y Lorsch, Hickson y Pugh (Estudios Aston).
La Teoría de la Contingencia (o Situacional) indica que el proceso administrativo debe ajustarse a situaciones particulares. Los pioneros en este tema (Woodward en 1958 y Hickson en 1971) descubrieron que las empresas, ante situaciones o niveles tecnológicos cambiantes, deben adecuarse en estructura y administración. De esta forma, la estructura ideal para una empresa es resultado de circunstancias como el ambiente, el tamaño y la tecnología. Jay Galbraith estableció los dos principios de la Teoría de la Contingencia: 1) No existe un método único para administrar y organizar. 2) Los métodos de organización no son igualmente efectivos.
En particular se ha aplicado en temas relacionados con la sociología del trabajo y el clima organizacional. Por ejemplo, en empresas predominantemente ordenadas, homogéneas y estables, se ha dicho que la estructura tiende a la centralización con objetivos claros. En empresas heterogéneas e inestables, se dice que su estructura suele tener objetivos pocos claros y con frecuencia se trabaja por medio de redes (networking). La aplicación de esta teoría ha sido criticada por considerársele empiricista e imprecisa por carecer de metodología específica. Sin embargo, al paso de los años, ha sido retomada constantemente por diversos autores y hay quien considera que toda aplicación de la Administración es siempre situacional. 03. Administración de riesgos (Enterprise Risk Management, ERM)
Esta aplicación de la Administración consiste en detectar las oportunidades y riesgos que en un momento dado enfrentan las organizaciones. La Administración del riesgo permite que las empresas sean más rentables al contar con estrategias para enfrentar situaciones diversas.
Ha sido desarrollada en el campo de las aseguradoras y las casas de bolsa, pero en los últimos años se ha venido aplicando en diversas empresas (bancarias, manufactureras, médicas) que han encontrado la necesidad de reconocer y cuantificar los riesgos inherentes a la toma decisiones que continuamente enfrentan. Autores que actualmente abordan este tema: James Lam y Cristopher Marrison, entre otros.
El riesgo se puede definir como la propensión a que algo ocurra –por lo general, adverso a lo deseado– e implica la posibilidad de una pérdida al tomar cualquier decisión. Otros autores definen el riesgo como “la probabilidad de que una decisión determinada produzca un resultado concreto” (Robbins, 2002). Para entender el riesgo hay que considerar dos tipos de variables que afectan la vida de las empresas: endógenas y exógenas. Las primeras son controlables y ocurren al interior de las organizaciones. Las últimas, son variables que por ser de origen externo, son difíciles de detectar y probablemente, imposibles de controlar en las empresas. También es preciso diferenciar entre los términos riesgo e incertidumbre. Existe incertidumbre cuando por falta de información, todas las alternativas se vuelven factibles debido a que tienen igualdad de posibilidades para ocurrir o no. Cuando hablamos de riesgo, se cuenta con información que hace posible estimar su factibilidad de ocurrencia.
Determinar y enfrentar el riesgo se logra a través de estrategias que tienen sustento en datos veraces –como costos, demanda, precio– y que buscan facilitar el proceso de toma de decisiones para elegir la mejor, que suele ser aquella de menor costo. Una estrategia es, entonces, la facultad de elegir entre variables controlables para lograr un fin. Con frecuencia, se recurre a matrices en las que se estiman diversas situaciones tanto en estado de incertidumbre como de riesgo. Ejemplo: se estima la producción anual de maíz de acuerdo a las condiciones climáticas que se conoce ocurren todos los años (datos históricos), se consideran también posibilidades como uso de nuevas tecnologías o problemas de producción (como plagas, fenómenos naturales y variaciones de precio en el mercado). De acuerdo a los resultados obtenidos, se toman decisiones que permitan tener un panorama realista de las posibilidades de producción anual. Nota: Para la toma de decisiones (en condiciones de riesgo o incertidumbre) se puede recurrir a criterios varios como el de Wald (para estimar el peor resultado posible), Maximax (el mejor resultado posible), Hurcwiz (estimación media del criterio pesimista y del optimista), Laplace (razón insuficiente que implica igualdad de ocurrencia) y Savage (concepto de pérdida relativa), entre otros. (Córdoba, 2004). Referencias:
Confiabilidad de las fuentes: Primordialmente se trata de libros especializados en Administración y publicados por editoriales de prestigio, lo que implica seriedad en la información. Sin embargo, en el caso de ABM, detecté falta de objetividad en la bibliografía consultada. Por esa misma razón, preferí evitar las referencias de Internet, ya que casi todas, en lo referente a este tema y Administración de riesgos, son proporcionados por empresas especializadas en consultoría y servicios relacionados. [Ana García Niño] Temas 4 al 6 04. Administración del Conocimiento
En Pricewaterhouse Coopers se define como el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante para nuestros clientes y para nuestro personal y la OCDE se refiere a ella como la gestión del capital intelectual, de las competencias organizacionales y del capital humano disponible en una organización. La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización.
Las empresas, los sujetos económicos y la economía en su conjunto se enfrentan a una transformación global de sus planteamientos como consecuencia del desarrollo de las tecnologías de la información y de la comunicación, gracias a las cuáles es posible, hoy en día, tener en cuenta un nuevo recurso – el conocimiento- convertido en fuente generadora de importantes ventajas competitivas. Esto explica que la hasta ahora llamada economía post- industrial se esté transformando en una economía basada en el conocimiento. Como tal, se inicia en la década de los 90’s al surgir la idea de que la génesis y la propiedad verdadera de ideas y conocimientos técnicos no son corporativas ni personales. Surgió dentro de instituciones y organizaciones al aceptar que este conocimiento generado dentro de ellas es colectivo. En realidad no es algo mágico y tampoco es nuevo. Se inició como una filosofía de la organización que busca aprovechar los activos intangibles. En la actualidad la índole tecnológica es la que prevalece y las plataformas necesarias para lograr la administración del conocimiento. Los problemas enfrentados para formar recursos con la rotación de personal, la perdida de experiencias, de saberes y habilidades desarrolladas, cada vez que alguien salía de la empresa para irse a otra o para jubilarse, la incapacidad de aprovechar por los demás todo lo que algunos miembros han logrado aprender, desarrollar y experimentar, así surgió la necesidad de administrar este activo intangible de la empresa. La Dirección de Conocimiento (Knowledge Management KM) comprende una gama de prácticas usadas por organizaciones para identificar, crear, representar, y distribuir el conocimiento. Esto ha sido una disciplina establecida desde 1995 [1] con un cuerpo de cursos de universidades y tanto diarios profesionales como académicos dedicados a ello. Muchas empresas grandes tienen recursos dedicados a la Dirección de Conocimiento, a menudo como una parte de departamentos 'de Gestión de recursos humanos' 'o tecnología de la información'. La Dirección de Conocimiento es un mercado mundial de miles de millones de dólares.
Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi con su modelo SECI (Sociabilización, Externalización, Combinación, Internalización). Peter Drucker, Todd Groff, Eduardo Bueno, aunque en sí hay varios autores importantes del Knowledge Management.
Los programas de Administración del conocimiento típicamente son amarrados a los objetivos de la organización como el funcionamiento mejorado, la innovación de ventaja competitiva, lecciones de transferencia aprendida (por ejemplo entre proyectos) y el desarrollo general de prácticas de colaboración. La Administración del Conocimiento con frecuencia es unida a la idea del aprendizaje de la organización aunque ninguna práctica abarque el otro. La Dirección de Conocimiento puede ser distinguida del Aprendizaje de la organización por un foco mayor sobre el activo de un conocimiento específico y el desarrollo y la cultivación de los canales por los cuales el conocimiento fluye. Hay una amplia gama de pensamientos sobre la Administración del Conocimiento sin la definición unánime. Los accesos varían por el autor y la escuela. La Dirección de Conocimiento puede ser vista de cada una de las perspectivas siguientes:
La administración del conocimiento se ha ido convirtiendo en un proceso más dentro de las organizaciones y como tal se compone de una serie de subprocesos que podríamos agrupar de la siguiente manera:  Eduardo Bueno en “El capital intelectual: Cuenta y razón” clasifica en tres elementos el programa de dirección del conocimiento; creación, distribución y medición: 1. La creación del conocimiento La creación del conocimiento tiene que ver con la creatividad, la capacidad de la innovación y de desarrollo de nuevos productos y servicios. En cierta forma significa recrear y repensar la empresa como una idea compartida en la que la clave está en el compromiso personal de los empleados, en el establecimiento de políticas de Recursos Humanos de incentivación y de remuneración mediante las que el personal se pueda sentir más identificado con la empresa y con más libertad para crear y aportar. Los facilitadores de la creación del conocimiento son los nuevos estilos directivos que aplican políticas de Recursos humanos flexibles y abiertas y que propician un claro cambio en la organización. Nonaka, Kazno y Krong establecen cinco fases para la creación del conocimiento:
2. La distribución y difusión del conocimiento. La distribución del conocimiento es un conjunto de subprocesos que permiten optimizar y extender los flujos de conocimiento en las organizaciones, evitando al máximo posibles fugas de conocimiento y las islas informacionales. En la distribución del conocimiento participan varios facilitadotes: la tecnología, las personas, la cultura corporativa. Estos tres elementos mal gestionados pueden convertirse en barreras que frenen el proceso de distribución y afianzamiento del conocimiento. 3. Medición del conocimiento. Nos situamos en un entorno con un claro afán de medir y cuantificar cualquier aspecto de la gestión empresarial y la gestión del conocimiento no escapa a esta herencia. La medición del capital intelectual resulta esencial por dos motivos fundamentales: por un lado, la única manera de gestionar y mejorar algo es sabiendo de dónde parte, determinando hacia dónde se quiere llegar, para lo cual es necesario poder cuantificar. Por otro lado, tal y como se ha dicho ya como tópico recurrente, la nueva economía cuenta además de los factores tradicionales (tierra, mano de obra y capital) con un recurso nuevo: el conocimiento, activo que, sin estar representado en la información contable, contribuye significativamente a los resultados y posicionamiento de la empresa. Las compañías necesitan una herramienta para poder mostrar al mercado y a sus accionistas su valor de un modo objetivo, considerando en esta valoración todos los activos, tangibles e intangibles, de la compañía. Ante esta necesidad, en los últimos años han surgido numerosas iniciativas orientadas a la medición del capital intelectual que han supuesto un hito muy significativo en el paso de la era industrial a la economía del conocimiento. Son proyectos muy estratégicos que pretenden medir el capital intelectual de una organización e incrementar su valor. Las empresas nórdicas (Skandia en 1993) han sido las pioneras en este ámbito, desarrollando modelos que ayuden a explicar el potencial.Usualmente el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la administración del conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Administración del Conocimiento, también conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo", tiene principalmente los siguientes objetivos:
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Administración del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.
En realidad no solo las organizaciones empresariales o de negocios deben administrarla, podríamos incluir los siguientes:
¿Cómo realizarla? Deben de realizarse con las herramientas propias de la sociedad en que vivimos o sea la sociedad de la información y sociedad informatizada. Estas nos proyectan hacia el manejo de grandes cantidades de información y de conocimientos, los cuales cambian con rapidez, por su volumen no esta organizado para aprovecharlo convenientemente y es poco transparente. Los cambios tecnológicos especialmente en cuanto espacio de almacenamiento computacional, aplicaciones más poderosas, levantamiento de redes y el Internet, sirven para capturar y compartir grandes cantidades de información. Beneficios para las organizaciones:
Referencias
Lugares de Consulta: Biblioteca Central UNAM, Biblioteca de la Facultad de Contaduría y Administración, Páginas Web. Base de Datos Libros e información de Internet sobre libros y reportajes de revistas.
Consulté varios libros, sin embargo cada uno tenía una metodología diferente. Los libros de los cuales finalmente tomé la información para este trabajo, fueron los que para mi resultaron los más claros. Además consulté páginas de Internet para corroborar que la información fuera congruente con la información aquí plasmada. Busqué bibliografía en sitios serios como Biblioteca Digital UNAM, etc. También busqué información en algunos sitios de Internet sobre temas administrativos. 05. Balanced Scorecard (BSC)
El Balanced Scorecard (BSC) ó Cuadro de Mando Integral (CMI); es la herramienta que ordena, traduce y organiza los objetivos y planes estratégicos de una organización. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Ese artículo condujo a sus autores, Robert Kaplan y David Norton a publicar un libro “Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategía en acción”, el cual fue un éxito de ventas. Este libro fue publicado en 1996.
Robert Kaplan y David Norton.
El concepto rompe con el sistema tradicional de administración del presupuesto que sólo se concentra en el resultado financiero. Para contabilizar la estrategia, el Balanced Scorecard utiliza dos elementos: el mapa de la estrategia y el tablero balanceado. |
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