Comparacion del analisis estrategico frente al analisis tradicional
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ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA OFERTA DE HI-VALU No conocemos muchos casos en que el análisis estratégico de costos produzca percepciones tan totalmente diferentes de las que produce el análisis de la contabilidad gerencial. Como las dos concepciones difieren tanto en este caso, éste es un excelente ejemplo de las peligrosas limitaciones que tiene en algunas ocasiones nuestro punto de vista tradicional. Es curioso notar que ninguno de los puntos descritos en esta parte del capítulo han sido mencionados por los 1000 y más ejecutivos de alto nivel con los cuales hemos utilizado el caso. Esta anotación no constituye una crítica de estos gerentes, es sólo un comentario relativo a la concepción estrecha prevaleciente en el análisis de costos en los negocios de los Estados Unidos. Nuestro análisis estratégico comienza examinando el posicionamiento en la cadena de valores de la bicicleta Challenger en el mercado. ¿Cuánta penetración podría lograr? Esta pregunta sigue la lógica fundamental de la estrategia de marketing: Primero segmentación y luego posicionamiento. Este caso no menciona el tema de la segmentación ni habla del aspecto básico económico diferenciado de dos grupos de clientes distintos: un minorista de clase media (el cliente habitual de Baldwin) frente a una cadena de almacenes de precios populares (Hí-Valu). Es fácil conjeturar con bastante exactitud qué implicaciones tiene para Baldwin el hecho de existir dos conformaciones muy distintas de cadena de valores en relación con la distribución del producto. El hecho de que el caso no menciona en absoluto estos temas es otra prueba de lo que los autores actuales de contabilidad gerencial consideran como temas de interés. Es posible elaborar una comparación estratégica de costos — como la esbozada en el cuadro 3-4 — CUADRO 3-4 La etapa de distribución en la cadena de valores Cualquier distribuidor basándose en el dato conocido de los márgenes de utilidad de los minoristas y de un cálculo aproximado de costos de flete. Hablando de la siguiente etapa en la cadena de valores, podríamos preguntar si la diferencia de US$67 es el reflejo de una diferencia proporcional en valor para el consumidor. Es necesario anotar que las bicicletas difieren sólo en su presentación estética. Los elementos fundamentales que causan el precio de la bicicleta son idénticos (la relación peso-resistencia en el cuadro, horquilla, piñón, cambios y frenos). Obviamente, otros elementos del precio real (montaje por pedido, merchandising de punto de venta, servicio) o del precio supuesto (imagen de marca, imagen del distribuidor) son diferentes para los dos productos. El verdadero problema es saber si éstos se diferencian en US$67 en una compra de US$200. Tal como se muestra en el cuadro 3-5, también se puede desarrollar una segmentación simple del mercado en la etapa de distribución de la cadena de valores, basándose en conocimientos generales del negocio minorista de bicicletas. Esta segmentación de inmediato presenta el problema de saber si el posicionamiento que haga Hi-Valu de la Challenger traerá clientes del segmento de bicicletas baratas o del de bicicletas costosas. Esta diferenciación es decisiva para Baldwin. Las ventas de Challenger que hacen los minoristas del límite inferior (clientes que negocian ganando en calidad por el mismo precio) son ventas totalmente nuevas para Baldwin, pero las ventas de Challenger que hacen los minoristas medianos (clientes que negocian perdiendo en precio por calidades similares) constituyen un ataque directo al conjunto principal de negocios de Baldwin y de su red principal de distribuidores. Recurriendo nuevamente al conocimiento generalizado de tendencias del mercado minorista en los últimos decenios, se podría decir que una gran porción de las ventas de Challenger son de gente que en circunstancias distintas habría comprado en un almacén de juguetes del vecindario, en una ferretería, en un almacén de artículos deportivos o en un almacén pequeño de diferentes líneas. Hace cuarenta años, prácticamente todas las bicicletas vendidas en los Estados Unidos eran costosas. No había almacenes especializados que promovieran bicicletas de precio superior, y los almacenes populares de cadena que promovían CUADRO 3-5 Segmentación de mercado Precio minorista (1982) Proveedores Fuji Bianci Univega 1. Bicicleta de "clase superior" Peugot Alto precio/ alta calidad Trek Vendidas en almacenes de bicicletas * * * II. Bicicletas "Costosas" Schwinn Precio medio/calidad media Huffy Murray Vendidas en ferreterías, almacenes Ross de juguetes o artículos deportivos Raleigh y cadenas de almacenes Columbia Baldwin * * * Precio bajo/ calidad media Marcas Hi- Valu, Sears, Penney s Privadas III. Bicicletas "baratas" Marcas genéricas US$ 100 mas o Precios bajo/ baja calidad Liquidaciones Vendidas en cadena de almacenes inventarios I populares Inventarios Bargain Barns, en problemas Caldor, Korvette; Warehouse 19, etc).            bicicletas del límite inferior baratas, sólo comenzaban a aparecer. Sears, Roebuck y J. C. Penney estaban ya bien establecidos, pero no se les percibía aún como una amenaza catastrófica para los minoristas muy pequeños. Nuestro análisis estratégico debe también tener en cuenta los temas de posicionamiento estratégico. En los últimos treinta años, el negocio de bicicletas se desarrolló casi exactamente como lo habría previsto el esquema de estrategia competitiva de Porter (Porter, 1980). Se puede competir con éxito haciendo diferenciación y cobrando un precio superior por dicha diferencia, como es el caso de los automóviles BMW. O se puede competir con precios bajos ofreciendo una calidad aceptable a precio bajo, como es el caso de los automóviles Toyota. Un productor que no se pueda distinguir como superior o como de precio bajo se desvanecerá con el tiempo, como sucedió con los automóviles AMC. Porter se refiere a este tipo de compañía como compañía "atascada en la mitad" por el hecho de que no goza de una ventaja competitiva continua. Estas empresas pueden sobrevivir largo tiempo siempre y cuando que el negocio sea lo suficientemente atractivo (por ejemplo, el negocio de automóviles) y que las tasas de crecimiento y de inversión no obliguen a una rápida eliminación de los competidores más débiles (como se ha hecho en el campo de microcomputadores, por ejemplo). Pero las compañías que carecen de un margen de competitividad continuo decaen con el tiempo. Este enfoque de cadena de valores y de posicionamiento estratégico hace resaltar que al poner a Hi-Valu en el negocio de las bicicletas, Baldwin no sólo les está creando un nuevo competidor directo a sus clientes habituales sino también ofreciéndole a este competidor un precio bastante mejor que el que les ofrece a sus clientes habituales. Desde luego, Baldwin puede sostener que la bicicleta Challenger es diferente; pero ¿qué les dirá Hi-Valu a sus clientes? y ¿qué pensarán éstos? Al aceptar esta oferta, casi seguramente Baldwin erosionaría la posición de mercado ya en declive de sus clientes habituales. Muy probablemente, ésta no es una oportunidad táctica de crecimiento de utilidades a corto plazo. Muy seguramente es un reposicionamiento estratégico con importantes implicaciones a largo plazo. Simplemente, por el hecho de que la oferta de Hi-Valu es una oportunidad estratégica para reconformar la cadena de valores, y no una táctica de corto plazo para fomentar las utilidades, ello no significa necesariamente que deje de ser atractiva para Baldwin. En realidad, esta especie de reposicionamiento estratégico puede ser precisamente lo que Baldwin necesita. El análisis de causales de costos puede desempeñar un papel significativo para evaluar esta oportunidad estratégica, si ponemos énfasis en este tercer elemento de la GEC. Examinar cuáles factores de costo manejan la utilidad total de Baldwin sería una de las maneras de evaluar el atractivo de su nicho estratégico actual. El cuadro 3-6 muestra el rendimiento sobre patrimonio (utilidad/patrimonio) en función de márgenes (utilidad/ventas), rotación de activos (ventas/activos) y apalancamiento (activos/patrimonio), e indica que actualmente Baldwin es, a lo sumo, sólo marginalmente rentable. Baldwin gana sólo la mitad de lo que ganan el promedio de las compañías fabricantes de bicicletas, a pesar de que está mucho más fuertemente apalancado. Se podría presentar un buen argumento sobre el hecho de que Baldwin ofrece demasiado riesgo operativo de negocios para justificar un nivel tan alto de riesgo financiero (apalancamiento). O bien los clientes de Baldwin son CUADRO 3-6 Rendimiento sobre patrimonio Márgenes x Rotación de activos Apalancamiento = Rendimiento Utilidad/ventas) (Ventas/activos) (Activos/Patrimonio) Baldwin1981 $255K/$10.8 10.8M/8.0M 8.0M/3.0M 255k/$3 (1.35) (2.67) 0 Promedio de (2 + %) 1.5 2 (8+%) Compañías fabri- 5% 15% cantes de bicicletas (a principios de los años 80) Baldwin con el -$400K/$12.8e $12.8M/$8.6M $8.6M/3.0M 13% Negocio (3%) (1.49) Hi-Valuen 1982 a lo sumo descuidados, o bien se han visto forzados a aceptar la situación actual a causa de préstamos de corto plazo que se volvieron de largo plazo, cuando el inventario no se convirtió en ventas. Esta evaluación estratégica de la relación entre riesgo y rendimiento hace más difícil de sustentar que Baldwin sea un candidato aceptable para mayores préstamos. Otro uso del análisis de costos es materializar los resultados probables a través del tiempo del desplazamiento de Baldwin hacia el segmento de más bajo precio del mercado. La estructura económica básica actual de la compañía es la siguiente: Margen de contribución por unidad US$44 (40% de las ventas). Base de costos fijos (anualmente): Fabricación ~ US$1.5M 1 Ventas y administración ~ US$2.4M j Ub$3-9M Punto de equilibrio = 89K unidades (US$3.9M/US$44), lo que representa dos tercios de cada turno de capacidad. La utilidad (antes de impuestos) para 99K unidades podría ser de US$440K (10 000 x US$44). Este cálculo se aproxima bastante al de la ganancia de US$474K en 1981. Utilidad (antes de impuestos) para cada turno de capacidad para 133K unidades = 44 000 x US$44 = US$1.9M. Éste es un excelente rendimiento sobre patrimonio. Inversión de activos: Inventario = 120 días (obviamente, se apoya más en la eventualidad que en el justo a tiempo). Cuentas por cobrar = 45 días, lo cual es típico. Rendimiento sobre la inversión = 10.8/3.6 = 3 veces, lo cual es aceptable. Porcentaje de costos fijos sobre ventas: Fabricación = 1.5/10.8 = ~ 14% De ventas y administración = 2.4/10.8 = ~ 22% Margen bruto = ~ 26% de las ventas (2.8/10.8), una cifra muy baja para un fabricante de bienes durables. Costos de ventas y administrativos = ~ 22% de las ventas, lo cual parece muy elevado para un fabricante de bajos márgenes. Este análisis indica en forma clara que Baldwin está equipado como para un nivel de ventas mucho más grande del que realiza en la actualidad y que un nivel aceptable de utilidades dependerá de niveles de volumen muy superiores. Hablando en función de la GEC, Baldwin se ha comprometido con una estrategia basada en economías de escala que no está realizando. Las ventas de bicicletas en los Estados Unidos alcanzaron un tope de 15 millones de unidades en 1973 y bajaron a 10 millones de unidades en 1982, razón por la cual no es de sorprender que Baldwin sea una compañía que necesita urgentemente mucho mayor volumen. ¿Indica esta necesidad que el volumen adicional que aporta Hi-Valu sería la opción ideal? No necesariamente. El proyecto Hi-Valu muy probablemente indispondrá a los distribuidores habituales de Baldwin. Por lo general no es prudente tratar de ser simultáneamente un proveedor representativo en dos segmentos de precio con un producto sustancialmente igual, aunque algunas industrias prueban este tipo de estratagema. A las compañías de licores parece que les funciona ("la única diferencia que hay entre un vodka de US$5 y uno de US$10 son US$5 y una etiqueta que parece rusa"). Pero esta estrategia ha sido mala para otras empresas. Los filtros de aceite para hacienda (Bendix) perdieron la oportunidad de liderar un precio superior desde el momento en que se podían conseguir muy fácilmente en las cadenas de almacenes populares. En los años ¿O, el Chevrolet y el Oldsmobile eran automóviles muy diferentes. Mucha gente considera que la actual decadencia de General Motors puede atribuirse en gran parte a la decisión que tomaron de no diferenciar sus automóviles sino por aspectos como el acondicionamiento estético y el precio. GM incluso perdió un pleito en los tribunales relativo al uso de motores de Chevrolet en sus automóviles Oldsmobile. La compañía Oldsmobile había considerado este sistema como integrante normal de su estrategia de fabricación de piezas comunes. En cambio los consumidores lo vieron como una ruptura de la fidelidad a la tradición de Oldsmobile. La compañía Toro casi quiebra en 1980 cuando solucionó un problema de exceso de inventarios inundando las cadenas de almacenes populares con sus aventadores de nieve que eran supuestamente de gran calidad. Casi pierde su cadena de distribuidores con esta medida. Los distribuidores de Baldwin no le pueden impedir a la firma que les sigan entregando bicicletas Hi-Valu, pero tampoco le tienen que colaborar ofreciendo la bicicleta Baldwin de US$200 como señuelo para la compra de la bicicleta Challenger de US$133. Si habitualmente éstos almacenan dos o tres marcas para ofrecerles a sus clientes una opción, podrían agregar Huf fy, Ross, Murray o Schwinn y sacar a Baldwin del grupo. En efecto, esta reacción conduciría a Baldwin mucho más fuertemente hacia el creciente segmento del límite inferior de bicicletas y lo alejaría del decadente segmento del precio mediano. ¿Qué provocaría este cambio de la mezcla de ventas de Baldwin en su economía básica? En cuanto a la GEC, ¿qué causales de costos se volvieron decisivos al tratar de atender el segmento del límite inferior? * El margen de contribución sería solamente de US$23 (25% de las ventas) en vez de US$44, y tendería a bajar fuertemente debido a la competencia de Taiwán y Corea. * El punto de equilibrio sería de 170K unidades (3.9M/ US$23), es decir, cerca del 130% de cada turno de capacidad. (Un punto de equilibrio superior a la capacidad es señal de un firme peligro estratégico.) * Si existen buenas razones para continuar con un turno de operación y si la compañía desea obtener un rendimiento sobre patrimonio del 15% sobre una base patrimonial de US$3M, sus ganancias debieran ser de US5450K después de impuestos o de US$900K antes de impuestos. Esto requeriría una cantidad de ~ 39K bicicletas (a US$23 de contribución cada una). • Esto deja una cifra de ~ 94K bicicletas por pagar por costos fijos indirectos de fabricación (133K - 39K). A US$23 por bicicleta, esto permite un monto de -US$2.2M para costos indirectos de fabricación (94K x US$23). * En consecuencia, la empresa tendrá que rebajar sus costos fijos en más del 40% a corto término (de US$3.9M a US$2.2M) para ganar apenas un rendimiento promedio sobre patrimonio. Como los precios se fijan bajo presiones permanentes de los fabricantes extranjeros, a menos que Baldwin pueda reducir sus costos variables, los márgenes van a descender, y los costos indirectos de fabricación deberán rebajarse más aún. ¿Baldwin puede esperar en forma realista competir en calidad de proveedor de bicicletas de bajo costo una vez que el atractivo de su imagen se haya deteriorado? ¿Cuál sería el posible origen de su ventaja en costos? No puede hacer planes para competir en ventajas de escala, de curva de aprendizaje o de liderazgo tecnológico. Muy pocas empresas estadounidenses han aprendido a jugar bien este juego continuo de rebaja de costos, sobre todo si comienzan con una posición debilitada, como la que enfrenta Baldwin. Por tanto, la fría realidad es que Baldwin está entre la espada y la pared. Su posición se resume en el cuadro 3-7. CUADRO 3-7 |
