Síntesis : de los principales aspectos desarrollados en el trabajo analizado
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TRABAJO PRACTICO 2 - MANAGEMENT & NEGOCIOSMetodología para presentación del Trabajo Escrito : El programa para esta materia prevé la presentación de cuatro Trabajos Prácticos de carácter individual. Los que deberán presentarse en forma escrita. A los efectos de la presentación de informes escritos de deberán observar las siguientes aspectos formales :
Para cada uno de los " Conceptos " identificados en el proceso de análisis y redacción, abriré un punto en la columna TEMAS y a partir de éste, aplicaré el mismo método de análisis crítico. El objetivo de la elaboración de esta " Planilla " es definir en MUY POCAS PALABRAS, los aspectos sobresalientes de cada uno de los temas, reflexionando sobre el impacto que cada uno de ellos tuvo sobre el participante, que dudas le genera y que lección le deja. Lectura 1 - En el límite del caos ( 1 ) Ritmo, reglas básicas y estructura mínima pero suficiente. Las claves del éxito en un mercado de cambios acelerados. El perfil vertiginoso y cambiante se ha convertido en un dato de la realidad de todos los mercados. En ese marco, la estrategia como una visión cristalizada, como una fortaleza inexpugnable, no funciona. Poca estructuración, algunas reglas básicas, información en tiempo real y un enfoque que siga el ritmo propio en todo momento, de cara al futuro y sin olvidar el pasado, constituyen la base de la nueva organización. Este fue, en síntesis, el planteo de la conferencia dictada por Kathleen Eisenhardt en el Foro de Liderazgo Estratégico que se llevó a cabo en el mes de abril, en Nueva York. Había una vez una compañía sobresaliente. Tenía un gran producto, la mayor participación en un mercado nuevo, una marca excelente y un gran futuro. En un momento, sus directivos “se perdieron” una tendencia tecnológica clave. No percibieron las señales. Se alejaron de lo que realmente querían sus clientes, y sus competidores lideraron nuevos modelos de negocio. ¿De qué empresa estamos hablando? De Prodigy. Pudo haber sido cualquiera: desde fabricantes de helados de la nueva generación, como Ben & Jerry’s, hasta clásicos como Woolworth. Cuando los directivos se “duermen”, no se dan cuenta de la velocidad del cambio. Y cuando despiertan, la empresa no puede adaptarse al nuevo escenario. ¿Cuándo fue la última vez que lo sorprendió una jugada de su competidor? ¿O que interpretó mal los requerimientos de sus clientes? ¿O que una estrategia cuidadosamente planificada no funcionó? ¿Fue la semana pasada, en el otoño, el año anterior? Coincidirá con la gran mayoría de los ejecutivos en que algo así le ocurrió, y no hace tanto. Cada vez es más frecuente. Por eso, seguir el ritmo del cambio es el gran desafío estratégico. ¿Cómo hacerlo? Las opciones son varias: puede tratar de planificar el futuro para estar listo cuando llegue, o seguir adelante y “reaccionar” ante él. También puede armar un equipo de observadores que detecte las señales de alerta. Cualquiera fuera el caso, se plantea otra disyuntiva: empezar de nuevo o, por el contrario, aprovechar la experiencia. Olvide la fortaleza Aunque parcialmente correctos, estos enfoques no consideran el hecho de que, en el nuevo tipo de mercados, “estrategia” no es sinónimo de fortaleza invencible. La concepción de una posición dominante, basada en competencias centrales de largo plazo y en la construcción de capacidades, para, a partir de ellas, estar en condiciones de defenderse de competidores conocidos, ya no resulta. Sobre todo en mercados como el de la informática, las telecomunicaciones, los semiconductores y, cada vez más, el retailing, que fueron los primeros en aprender a convivir en un mundo más que acelerado. Si no se trata de construir una fortaleza invencible, ¿qué se puede hacer? Lo que hemos observado durante una investigación es que las mejores compañías consideran a la estrategia como algo temporario, complejo y adaptable. Intel es un buen ejemplo. Una empresa líder con una posición sólida, 90 por ciento de participación de mercado y competencia no precisamente fuerte. En apariencia consolidada, su vida interior es diferente. “Sólo los paranoicos sobreviven” no es únicamente el atractivo título del libro de su ex presidente y CEO, Andrew Grove. En la compañía están convencidos de ello. Consideran que sus ventajas son temporarias. Llevan adelante una estrategia muy compleja, articulada en una variedad de movimientos y pensada para que nunca deje de cambiar. Recorrámosla. Intel Inside fue el primer desarrollo de marca en la industria de componentes para computadoras. Eligieron tocar la estrategia de precios y bajaron un 40 por ciento las tarjetas de interface para redes. Después apelaron a la innovación, e incorporaron la nueva tecnología MMX para video y gráficos. Hasta decidieron bajar un escalón en el mercado: fabricar un micro procesador para PCs de US$ 1.000. Aunque, sin duda, su posicionamiento es fuerte en el sentido clásico, se mueve como si no lo fuera: transitoriamente, admitiendo la complejidad, cambiando siempre. De todos modos, en estos mercados de ritmo acelerado, no todo es cuestión de velocidad. Hace falta, también, habilidad para identificar el momento oportuno. Algunas reglas revelan las claves y mitos. La capacidad de reacción es un mito consagrado pero, aunque reaccionar rápidamente tiene su valor, es mucho mejor anticipar el cambio y, mejor aún, marcar el ritmo del cambio. Reaccionar implica seguir. Significa jugar el juego de otro. De la observación de las empresas exitosas en este tipo de entorno, surge el factor diferenciador. Las mejores empresas no siguen el ritmo de los acontecimientos (o “event-pacing”). Prefieren respetar el ritmo del tiempo (“time pacing”). Eso significa que, pase lo que pase, se mueven de acuerdo con lo que dicta el momento; no responden a los hechos, sino al entorno en el que se producen. Tienen una frecuencia propia, por ejemplo, de nuevos productos, y no esperan a que el competidor haga algo para reaccionar. Entre las empresas de computación que analizamos había una absolutamente comprometida con sus ritmos, aunque también estudiaba los movimientos de sus competidores, de sus proveedores y de sus clientes. Así detectó un cambio en los hábitos de compra: los clientes preferían las revistas de computación a los asistentes en el local de venta. Relevó entonces los ciclos de producción de las principales revistas del sector, y comprobó que los editores hacían las evaluaciones de los productos un mes antes de su publicación. Ajustó sus ciclos de desarrollo de productos para que coincidieran con los de las revistas, y de esa manera logró que sus productos fueran evaluados en el mejor momento, con lo cual siempre figuraban en el primero y segundo puesto del ranking. Una empresa muy atenta al ritmo, tanto externo como interno, y a la frecuencia que ese estado de alerta autoimpone. Como lo hace Intel, que aumenta su capacidad de fabricación cada nueve meses. O Starbuck’s, que piensa abrir 300 locales por año desde ahora hasta el año 2000. El 40 por ciento de las ventas de Gillette, otro ejemplo, proviene de sus productos nuevos. La idea es mantener un ritmo, una secuencia. Algo muy distinto de lo que hacen las empresas más estáticas, que sólo reaccionan ante los acontecimientos: lanzan un producto cuando sale de Investigación y Desarrollo, o cuando la competencia hace algo nuevo o el cliente reclama . ¿Por qué seguir un ritmo es efectivo? Porque uno puede concentrarse, ser eficiente, obtener confianza y empezar a controlar el juego. Y ésa es la cuestión: tener el control del juego. Cae otro mito Claro que, muchas veces, algún ejecutivo siente que está harto de tomar decisiones, que cada día tiene menos tiempo para hacerlo, o que está cansado. Propone, entonces: “Sigamos manejándonos con la selección natural”. Ese es otro mito de los mercados de ritmo acelerado: no hay tiempo para pensar ni para reunir información; por lo tanto, tomemos decisiones rápidamente, bajemos la cantidad de información, el tiempo que dedicamos al análisis y los inputs al proceso. Pero estos mercados, en realidad, exigen lo contrario. Mucha información, y en tiempo real. Veamos el clarísimo ejemplo de una empresa californiana que relevamos en nuestra investigación. Además de una cantidad predeterminada de reuniones semanales a las que no se podía faltar, tenían todas las vías de comunicación formal e informal concebibles: desde correo electrónico hasta el minuto para el café compartido en la empresa, pasando por una amplia gama de información cuantitativa. De hecho, la principal función del director financiero era suministrar información operativa en tiempo real sobre lo que se hacía en todos los sectores de la compañía, sin excepción. El área de marketing proveía la información cualitativa semanalmente: la industria, la competencia, las declaraciones y desmentidas, los nuevos productos. En forma paralela, el departamento de Investigación y Desarrollo mantenía contacto constante con las universidades para estar al tanto de cualquier avance tecnológico. Aunque pueda parecer una compañía divertida y desestructurada, cuando uno habla con su gente, la visión es otra. “Nosotros medimos todo”, afirman. Contar con información en tiempo real es vital por tres razones. Primera: permite detectar las señales de alerta temprana. Segunda: el análisis de esta información en conjunto ayuda a desarrollar la capacidad de trabajar en equipo. Tercera: cuando se analizan día a día los resultados operativos, se desarrolla la intuición. Uno comprende mejor lo que está haciendo la empresa y, cuando aparece el cambio, intuitivamente sabe qué hacer, y rápido. Tomemos el caso de Schwab, que acaba de sorprender a todos “on-line”, buscando brindar servicio completo de corretaje; algo diferente a su línea original. Como competidor, se ha vuelto impredecible. Es una empresa compleja, difícil de tipificar, a la que no será sencillo seguir. Porque escuchar “Schwab no es caro”, o “Schwab utiliza tecnología de punta”, implica que Schwab es muchas cosas a la vez. Ahora, ¿qué tipo de organización permite desarrollar una estrategia impredecible, compleja, adaptable, típica de mercados de alta velocidad? ¿Una con un líder fuerte, como Schwab, Cisco o el Citibank? ¿O, por el contrario, la que cuenta con un ejército revolucionario en la base de la pirámide? Ninguna de las dos. La mejor forma de conseguir una estrategia impredecible y compleja es combinar las opciones. El secreto está en ser parcialmente estructurado y parcialmente desestructurado. ¿Ejemplo? Una empresa en la que todos conocen las prioridades; en la que cualquiera puede responder, sin preparación alguna, cuáles son los cinco principales productos de la firma y quiénes son los responsables de las pérdidas y ganancias de cada uno de ellos. Pocas reglas y mucha comunicación. Como en Yahoo!, cuyos ejecutivos son muy estrictos con determinadas reglas. Por eso, aunque se trate de jóvenes vestidos con ropa informal, que trabajan a horas insólitas, tienen plena conciencia de esas pocas normas, y las respetan. Otro caso similar es el de Pfizer. Flexibilidad, pautas explícitas sobre las moléculas que vale la pena investigar y clara comprensión de las prioridades. En otra industria, la cinematográfica, Miramax optó por unas pocas re g l a s estratégicas. En primer lugar, el eje de cualquiera de sus películas tiene que ser una condición humana esencial. Luego, no importa que el personaje central tenga defectos, siempre y cuando sea amable y compasivo. La tercera regla es que la historia tiene que ser neta: un principio definido, un desarrollo limpio y un final claro. Respetando esas pautas, pro d u j e ro n películas como El juego de las lágrimas , con una visión inusual sobre el amor, o Fargo, otra vuelta de tuerca sobre el significado de la verdad. El punto es que en el contexto de unas pocas reglas pueden suceder cosas excitantes. Si hay demasiadas, no podemos movernos. Si son muy escasas, peligra la coherencia. El jazz ofrece la analogía perfecta. Las pautas son mínimas, pero “religiosas”. Con esa base y comunicación en tiempo real, pueden hacer lo que quieran. Si los músicos son buenos, el resultado será una pieza razonablemente buena, que se adapte a la audiencia y a quienes la interpretan, pero con un toque impredecible. Vista al frente De todas formas, en líneas generales, detrás de la banda de jazz hay algo más que buenos músicos o trabajo en equipo: hay gente que suele responder como los Nº 1. De algún modo, tienen el perfil que proponemos para estos tiempos vertiginosos. Como Michael Dell y Mort Topfer, los dos “complementarios” de Dell Computers: el caos del primero se equilibra con el orden y la disciplina del segundo. O los “improvisadores” intuitivos, como Scott Mc Nealy, de Sun, a quienes se les ocurre un movimiento desesperado, lo prueban y ganan. Ahora bien, en este marco teórico, las formas de aproximarse al futuro son múltiples y de libre elección. Brainstorming, futurología, fantasías, new age sobre el mundo por venir, productos o servicios exploratorios. O, a través de la experiencia de otros, en la forma de alianzas estratégicas. Los escenarios alternativos también constituyen un recurso. ¿Por qué resignar alguna opción? En la diversidad está la clave. Revisemos el caso de una empresa de software. Para empezar a trabajar, lanzan al mercado una serie de productos experimentales, en los que utilizaron viejos códigos de manera diferente, y observan la respuesta. Después los re codifican de una manera más avanzada, y los relanzan. Pruebas de bajo costo, pero que permiten mejores acercamientos. También aprovechan las alianzas estratégicas. Una de ellas, con un estudio contable global, les permitió ser los primeros en llegar al mercado europeo con software para las nuevas leyes impositivas. Lo lograron porque tuvieron la información antes. Mientras tanto, su equipo de “futurólogos” recorre empresas y universidades para averiguar cuáles pueden ser las tendencias. Dedican mucho tiempo a pensar en el futuro, y los ejecutivos senior se reúnen mensualmente para analizarlo. Las empresas que no lo hacen, simplemente “proyectan”. A seis meses, un año, tres años. Después, se limitan a reaccionar. Incluso, hay casos extremos, en los que el “sueño” de un fin de semana del CEO se convierte en estrategia. Pero el futuro requiere tiempo. Esas “incursiones” por el futuro, múltiples y de bajo costo, tienen más de una ventaja. Como se analiza una variedad de temas, el abanico de eventuales cursos de acción es amplio. Por otra parte, se evitan sorpresas. Y el aprendizaje a partir del ensayo-error es menos oneroso y más enriquecedor. El fracaso estruendoso repliega, genera excusas, desalienta. El éxito conforma y aplaca. En cambio, cuando se pierde moderadamente varias veces, aprender es un ejercicio de intuición interesante. Pero pensar en mercados acelerados, en tiempo real y futuro no significa olvidar el pasado. En las empresas notables, el pasado cuenta. Las zapatillas Reebok Air son el resultado de esa memoria estratégica, que recurrió a productos desarrollados con anterioridad para el mercado hospitalario, como la bolsa de suero intravenoso, a fin de crear algo totalmente diferente en calzado deportivo para atletas. Este proceso de regeneración no significa otra cosa que aprovechar el pasado en un contexto diferente. Como hizo Toyota con Lexus: creó un producto nuevo a partir de un auto mediano experimental que había fracasado en el mercado asiático. Lo rediseñó, y le sumó la fuerza de una marca flamante y una inédita cadena de distribuidores en el mercado estadounidense. Las empresas que no toman conciencia del valor estratégico del pasado no cambian con la frecuencia adecuada, o siempre empiezan desde cero. McDonald’s gira alrededor de un modelo —de empleado, menú, imagen —, y le resulta difícil encontrar la forma de apartarse de él sin perderlo. Por su parte, Apple siempre hace todo nuevo: productos, mercados, tecnología. En la comparación de ambas, el punto interesante es que ninguna de las dos puede diversificarse. Una está demasiado enquistada en el pasado, la otra demasiado lejos en el futuro. En cambio, para Nintendo, Lexus y Old Navy, pasado y futuro van juntos. Comparemos la visión de Lexus con la de Saturn. Saturn es una marca nueva en casi todos los aspectos que uno pueda imaginar: concesionarios, mercados, empleados. Pero necesitó mucho más tiempo y dinero que Lexus para ser exitosa. Tan desconectada quedó de General Motors que, más allá de los números, es poco el beneficio adicional para la empresa. En cambio, el banco Wells Fargo tuvo mucho éxito al incursionar en modalidades alternativas de operación, como los negocios minoristas, almacenes y farmacias. Lo logró tomando empleados nuevos, a quienes entrenó en técnicas de atención al cliente basadas en la experiencia de Disney. De esa manera procura revitalizar sus negocios clásicos. |
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