Facultad de contaduría y ciencias administrativas m en A mario chávez zamora






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EL PRESUPUESTO NO DEBE GENERAR CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIÓN.




Al estar diseñando el presupuesto, hay que considerar que dentro de él quedarán integradas todas las áreas de la empresa las cuales deben visualizar el objetivo global de la organización y no los objetivos particulares de cada una de ellas. Un ejemplo clásico de esta situación es lo referente a los inventarios: mercadotecnia tendrá interés en que exista la mayor cantidad posible de inventarios, ya que con ello asegura satisfacer la demanda; finanzas no estará de acuerdo con esa posición debido a que el inventario tiene costos de mantenimiento, lo cual va a reducir la rentabilidad y liquidez de la empresa; producción se preocupará por manejar inventarios variables, a fin de tener una producción estable, sin importar si tiene picos o no de inventarios que le originan costos a la empresa. De ahí la necesidad de que se determine por parte de los departamentos a quienes concierne el procedimiento, la cantidad optima que debe mantenerse de cada renglón, a fin de lograr la rentabilidad y liquidez optimas para la compañía, sin importar lo que a ventas o a producción les convenga.





6.-CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO.




Al diseñar cualquier sistema presupuestario, debe tenerse muy presente su fin ultimo. Por ello, se recomienda que debe:




  1. Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las actualizaciones de los planes (que como se ha mencionado, se harán por excepción) para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las variaciones esenciales de la empresa o en alguna premisa general.


  2. Facilitar el control administrativo, de manera que la dirección y su equipo puedan verificar que los planes se están llevando a cabo y así facilitar la administración por excepción.

  3. Cuantificar los objetivos y metas establecidas en el presupuesto maestro, de tal forma que el presupuesto se constituya en una herramienta de negociación y formalización de compromisos a corto plazo.

  4. Facilitar la autoevaluación de cada una de las áreas de responsabilidad de las empresas.

  5. Permitir que las normas contables del boletín B-10, B-12 y sus circulares respectivas puedan aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera prudente usarlos.

  6. El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo.

  7. Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos, que son parte de la planeación estratégica, pero que tendrán que hacerse en determinado periodo.

  8. En el ámbito ejecutivo de la dirección, se debe presentar indicadores, de forma condensada, que reflejen los objetivos presupuéstales logrados y por lograr.


7.-PRINCIPALES INDICADORES DEL PRESUPUESTO.
La siguiente es una lista de indicadores que deben presupuestarse y a su vez monitorearse a nivel del grupo directivo de una empresa, mensualmente, para que el presupuesto logre su misión:


  1. Ingresos.

  2. Utilidad de operación.

  3. Activos promedio en operación.

  4. Margen de ventas.

  5. Rotación de inversión.

  6. Taza de rendimiento sobre la inversión.

  7. Porcentaje de capacidad utilizada.

  8. Porcentaje de crecimiento de volumen.

  9. Días de inversión en capital de trabajo.

  10. Valor económico agregado (EVA).

  11. Inversiones aprobadas.

  12. Flujo de efectivo de operación.

  13. Compromisos con bancos acreedores.

  14. Principales estrategias para el año.

  15. Oportunidades y amenazas de la empresa.

  16. Programas específicos del año.

  17. Otros.


MARCO DE REFERENCIA DEL PRESUPUESTO.
Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las variables macroeconómicas que afectan a la empresa, así como las variables microeconómicas que también deben ser estudiadas, y su repercusión sobre el presupuesto de operación y financiero.

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