Facultad de contaduría y ciencias administrativas m en A mario chávez zamora






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  1. Método del estado de resultados presupuestado.


Este método consiste en tomar el estado de resultados estimados para el próximo periodo y agregar o disminuir a la utilidad las partidas que afecten el estado de efectivo y que no estén incluidos como ventas o gastos.

Las partidas incluidas en el estado de resultados y que no implican movimiento de efectivo son fundamentalmente las depreciaciones y amortizaciones.

Las partidas que no están incluidas en el estado de resultados y que afectan el estado de efectivo son principalmente las inversiones en activo fijo o en capital en trabajo, los dividendos por pagar, los prestamos que se espera obtener, las aportaciones de capital, etc.

Una manera fácil de calcular las necesidades de capital en trabajo para el próximo año es determinar la relación del capital de trabajo a ventas. Esta relación informara acerca de las nuevas inversiones que se deberán hacer por dicho concepto. Por ejemplo: si para vender $40 000 se necesita invertir $2 000 en caja, $8 000 en clientes y $4 000 en inventarios pero se pueden financiar $4 000 con los proveedores, se puede suponer que, por cada peso de incremento de ventas, es necesaria una inversión de $0.25 en capital de trabajo ($2 000 + $ 8 000 + $4 000 -$4 000)= $10 000/$40 000. Si se estima vender $50 000 en el periodo siguiente, hay que calcular una inversión adicional de $2 500 en capital de trabajo (los $0.25 del 10 000 de incremento de ventas).
Desde este punto de vista el presupuesto de efectivo puede expresarse mediante la siguiente figura:


EJEMPLIFICACIÓN DEL MÉTODO DEL ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO


Información Estados financieros Política de cuentas por

Adicional del periodo anterior cobrar, inventarios,

Proveedores

Estado de resultados proyectado

A la utilidad se suman

las depreciaciones y las amortizaciones


Determinar los cambios del

capital de trabajo

Determinar cambios en activos

no circulantes


Determinar cambios en el pasivo

Política de dividendos

Estados de flujo de efectivo


PRESUPUESTO DE INVERSIONES O ADICIONES DE NO CIRCULANTES
Se ha explicado que el presupuesto maestro es un subconjunto del conjunto planeación estratégica o a largo de una empresa dada, ya que se encarga de traducir a términos monetarios específicos las acciones correspondientes a un periodo determinado, que habrán de llevarse a cabo con la intención de colocar a la empresa en determinada ubicación deseada.
Al realizar la planeación a largo plazo se determinan estrategias sobre nuevas inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etcétera, las cuales se efectuaran paulatinamente durante varios años o periodos presupuestarios, incluyendo en cada presupuesto maestro las inversiones de capital que correspondan a ese periodo de acuerdo con el plan a largo plazo. Esas inversiones deben tomarse en consideración dentro del presupuesto financiero. Posiblemente impliquen desembolsos en efectivo o bien obtención de fondos ajenos. Pero lo m{as importante es que el estado de situación financiera presupuestado será afectado por las nuevas adquisiciones, tanto por la obtención de fondos como por los aumentos de activos.


5.- BALANCE GENERAL O ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA PRESUPUESTADO.

La planeación a corto plazo "es el diseño de accio9nes cuyo fin será cambiar la empresa de la manera en que esta haya sido definida". Ese diseño de actividades, cuando se refiere al presupuesto maestro, debe estar encaminado a lograr una situación conveniente para la empresa en dicho periodo, lo cual se puede ver plasmado mediante la elaboración de los estados financieros presupuestados, que servirán de guía durante el periodo considerado. De lo anterior se infiere la importancia de elaborar con cuidado los estados financieros proyectados, porque serán el marco de referencia de toda la organización.
Cuando se analizó como se elabora el estado de resultados presupuestado, se observó que prácticamente es la integración de los diferentes presupuestos que forman el presupuesto de operación. Ahora se analiza la metodología para elaborar el balance o estado de situación financiera presupuestado, cómo determinar cada partida del balance general:


  1. Activos circulantes:




  • Efectivo: la cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo cuando se haya determinado el saldo final mediante rotaciones o otra política establecida.

  • Clientes: este saldo se obtiene de la siguiente manera: cuentas por cobrar iniciales mas ventas a crédito del periodo presupuestal menos cobros efectuados durante el mismo periodo. Otra metodología es hacer la rotación que se espera de dicha partida.

  • Inventarios: el saldo de inventarios de materia prima y de artículos terminados se obtiene del presupuesto de inventarios, el cual se determinó en el desarrollo del presupuesto de operación. También se puede hacer de acuerdo con la rotación que se espera tengan ambas partidas.

  • Inventarios temporales. El saldo depende de la existencia o no de aumentos o disminuciones, sumándolos o restándolos respectivamente, al saldo que había al comienzo del periodo presupuestal.




  1. Activos no circulantes:


Según el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente por las nuevas adquisiciones y se les restan las ventas correspondientes a dicho activo.
El mismo procedimiento se debe explicar para la depreciación acumulada de dicho activo.


  1. Pasivos a corto plazo:




  • Proveedores: se determina de la siguiente forma: al saldo inicial de proveedores se le suma el total de compras efectuadas durante el periodo presupuestal, y a este resultado se le restan los pagos efectuados durante dicho periodo. También es posible determinarlo mediante la rotación esperada.

  • Otros pasivos circulantes: según las condiciones que se establezcan para cada una de ellas (impuestos sobre las renta por pagar, documentos por pagar, etc.).



  1. Pasivos a largo plazo:


En relación con los demás pasivos tanto como a corto como largo plazo, a la cantidad inicial se le suma, si se produjeron nuevos pasivos, o se le resta si se pagaron ya sea el total o parte de ellos.



  1. Capital contable:




  • Capital aportado: esta cantidad que aparece en el balance inicial solo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas o retiros.

  • Capital ganado: al saldo inicial se le aumentan las utilidades del periodo presupuestal, las cuales se obtienen del estado de resultados presupuestado; si hay perdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas, lo mismo que si se decretaron dividendos.


EL VALOR ESPERADO Y SU PAPEL PARA EVALUAR DIFERENTES RESULTADOS DE MÉTODOS PARA PRESUPUESTOS
Siempre que un problema se analiza a la luz de enfoques o métodos diferentes es lógico preguntarse cual será el mejor de ellos para encontrar la solución óptima. Por ello, si existen diferentes métodos o canales para buscar una solución, es porque cada uno tiene elementos positivos para generar una decisión óptima, por lo cual es conveniente que al elaborar un presupuesto de ventas, por ejemplo, se tomen en cuenta tanto los métodos estadísticos como los que provienen de la fuerza de ventas, etcétera, utilizando el enfoque de valor esperado para tener una visión mas global.
Supóngase que aplicando el método de correlación a las ventas presupuestadas el resultado sea $ 7 000, y de acuerdo con la opinión de la fuerza de ventas sea de $ 8 000. ¿cuál se debe tomar en consideración para elaborar el plan de ventas? La respuesta es simple: las dos, utilizando el método del valor esperado a saber:
P(x) valor esperado

Método de correlación $ 7 000 0.60 $ 4 200

Método de fuerza de ventas $ 8 000 0.40 3 200

1.00 $ 7 400

Las ventas presupuestadas que deben apoyar el plan de ventas deben ser iguales a $ 7 400. Como se aprecia, se tomaron en cuenta ambos métodos asignándoles probabilidades de acuerdo a la importancia que revisten cada una de ellos para resolver el problema: las probabilidades de 0.60 y 0.40 son emitidas por expertos en la materia o área en que se analizan los diferentes enfoques; es decir, no son generadas por el azar, sino apoyadas en la experiencia profesional de quien las emite.
Si existieran cuatro métodos que ayudaran a determinar las ventas presupuestadas, a cada uno se le debe asignar una probabilidad, tal que la suma de los cuatro enfoques diera 1.00, de acuerdo con los principios de la probabilidad. Como se analizó en el ejemplo, se multiplica cada probabilidad por la cantidad obtenida por cada método, y la suma constituye el valor que debe ser tomado en consideración.
Este enfoque se aplica a cualquier área en la cual existen diferentes caminos para llegar a resultados correctos. Por ejemplo, a nivel de producción e inventarios, cantidad a mantener en efectivo, determinación del flujo de efectivo anual que generara el proyecto.

6.- PRESUPUESTO BASE CERO

Se ha comentado que el presupuesto maestro es la expresión, en términos cuantitativos de los planes a corto plazo. En la actualidad, una de las técnicas que ha cobrado mayor importancia para facilitar a la administración su labor de efectuar una correcta asignación de recursos es la denominada presupuesto base cero. Este es un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto maestro, toma la decisión de tomar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de manera que cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido.
En síntesis, esta técnica parte del supuesto de que no importa que la actividad este desarrollándose mucho tiempo atrás; sino justifica su beneficio, debe eliminarse. Es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al análisis costo-beneficio. Esta herramienta obliga a los administradores a justificar, mediante un análisis costo-beneficio, cualquier incremento de sus actividades, y además los compromete a jerarquizarlas de acuerdo con el beneficio y su importancia para la empresa. Como quedo enunciado en el párrafo anterior, esta técnica no se aplica a ningún elemento del costo como materia prima, mano de obra, o gastos indirectos de fabricación.
Esta técnica es de aplicación inmediata, sobre todo en las empresas donde la proporción de costos indirectos al producto es mayor que la de los costos directos con respecto al total de costos. Son estas empresas las que más se benefician con el empleo del presupuesto base cero.
Las áreas más favorecidas con su uso son las de finanzas, contraloría, relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación y desarrollo, etcétera.
La filosofía de esta herramienta se basa en varias técnicas de la administración y de la contabilidad administrativa modernas, como la administración por objetivos, la contabilidad por áreas de responsabilidad, la evaluación de la actuación, el análisis marginal, análisis costo-beneficio. Todo esto la enriquece, haciendo más atractiva su utilización.

INDICADORES PARA JUSTIFICAR SU EMPLEO.
Cualquier organización sana debe tener interés por conocer que tipo de indicadores puede estar apuntando la necesidad de implantar esta técnica para superarse. Los indicadores pueden ser administrativos o financieros.
Los indicadores administrativos pueden ser:


  • El presupuesto maestro se ha convertido en una rutina para todo el personal; no se visualiza como reto a creatividad y auto análisis, sino como "algo que hay que hacer".

  • No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar las actividades más atractivas y rentables, para la empresa.

  • No existen herramientas para evaluar el desempeño de los ejecutivos de la organización.


Los indicadores financieros pueden ser:


  • Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en las manos de la administración.

  • Cambios significativos e irracionales del volumen de ventas.

  • Cambios en la organización motivados por diferentes decisiones que modifican el comportamiento de la estructura de costos de la empresa.


METODOLOGÍA PARA APLICAR PRESUPUESTO BASE CERO.

A continuación se presenta una metodología de aplicación del presupuesto base cero, que es el resultado obtenido por varios autores, quienes desde el surgimiento de esta técnica se ha dedicado a su desarrollo y perfeccionamiento. Dicha secuencia esta apoyada en una estructura lógica, cuyo fin es cumplir con el espíritu para el cual fue desarrollada esta herramienta:


  1. Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansara la planeación.



Consiste en que la empresa dicte las normas o pautas en que se apoyara la planeación durante este periodo como restricción de recursos humanos, económicos, etc., y además comprenda que es parte de un sistema macroeconómico en el cual, debe considerar el crecimiento de la industria a la cual pertenece, la inflación que se espera en el país, etcétera.


  1. Determinar las unidades o paquetes de decisión.


Para cumplir esta etapa es necesario entender que es un paquete o unidad de decisión. Un paquete de decisión es un conjunto de actividades que dependen de la administración y que pueden estar sujetas al análisis costo-beneficio. Ejemplos: la auditoria interna, el reclutamiento y selección del personal, presupuestos, mantenimiento, publicidad, etc. En cada una de las unidades o paquetes, el grupo de actividades desarrolladas pueden ser modificadas o alteradas de acuerdo con los intereses de la empresa.


  1. Analizar las unidades de decisión.


Esta fase es la más importante de La secuencia ya que de ella depende, en gran parte el éxito o el fracaso de la implantación del presupuesto base cero. Esta etapa incluye las siguientes actividades:


  • Definir el objetivo esencial de la unidad de decisión respectiva de manera clara y específica.

  • Describir la forma en que actualmente desarrolla sus actividades e indicar los recursos nuevos con que se cuenta:¿ quién efectúa las diferentes actividades? ¿quiénes son los usuarios de los servicios que genera? ¿para qué los usan actualmente?, etc.

  • Efectuar un análisis de sensibilidad de las diferentes opciones que pudieran servir de base para que la unidad de decisión realice su labor. Por ejemplo, contratar consultores externos e indicar las ventajas y desventajas de cada opción.

  • Seleccionar la mejor alternativa en función de un análisis de los factores cuantitativos y cualitativos.

  • Determinar el nivel mínimo de servicio que debe prestar la unidad de decisión de acuerdo con la opción seleccionada, así como su costo. Indicar también como, pueden aumentarse los servicios que genere la unidad de decisión, así como los costos increméntales que habrán de producirse en ese nivel de actividades.




  1. Jerarquizar dichas unidades de decisión.


Una vez que se han determinado los diferentes paquetes o unidades de decisión, se inicia el proceso de seleccionar o jerarquizar (en función de los criterios más adecuados a las circunstancias de la empresa), las prioridades y actividades cuyo beneficio sea mayor que su costo. Estos criterios pueden ser la rentabilidad, el riesgo o su repercusión en la liquidez de la compañía. También puede construirse un comité que escoja otro criterio, que puede ser la urgencia o necesidad de dicha actividad. Lo m{as seguro es que algunas unidades de decisión no se lleven a la practica porque no puedan cubrirse con el presupuesto asignado. La mecánica de la jerarquización permite que al ir seleccionando unidades de decisión, estas provengan de cualquier área, siempre que cumplan con el criterio establecido. La principal ventaja de esta fase es que se logra una reasignación de recursos económicos y humanos para su empleo optimo donde sean mas útiles, logrando también mayor comunicación y participación de toda la empresa.


  1. Elaborar e integrar junto con el presupuesto maestro


Una vez efectuada la jerarquización, debe elaborarse el presupuesto definitivo para cada unidad de decisión. Dicho presupuesto debe ser elaborado de acuerdo con el nivel de actividades al que se pretende trabajar. Una vez concluida la tarea de todos los paquetes o unidades de decisión que fueron seleccionados, se integran al presupuesto maestro que incluye las actividades directas e indirectas al producto.


  1. Controlar administrativamente los resultados


La ultima fase puede ser denominada de seguimiento. De nada serviría haber efectuado todas las fases de la metodología si una vez iniciado el presupuesto no se controla que cada unidad de decisión cumpla con sus actividades programadas, de tal forma que si no lo hace, se apliquen oportunamente las acciones correctivas


CAPITULO V
CASO PRÁCTICO

1.- PRESUPUESTO DE OPERACIÓN

La compañía artesanías modernas fabrica dos productos; mesas y escritorios. A finales del 2001 (su primer año de operación), desea elaborar el presupuesto de operación para el 2002, en el cual se tratará de plasmar las acciones necesarias para lograr el lugar que la dirección general sé a fijado.
Los datos que se tienen son los siguientes:


CONCEPTO

MESAS

ESCRITORIOS

Material a

Material b

Horas mano de obra


2kg

1kg

4 hrs.

4 kg.

2 kg.

4 hrs.



Los gastos indirectos de fabricación se aplican con base en las horas de mano de obra directa. El costo de la mano de obra directa es de $ 50 por hora.



CONCEPTO

INV. INICIAL (Uds.)

INV. FINAL DESEADO (Uds.)

COSTO

Material a

Material b

Mesas

Escritorios

4000kg

2500kg

200

400

3000kg

1000kg

300

150

$ 20 (kg.)

$ 40 (kg)



PRODUCTO

PRECIO DE VENTA

VENTAS PLANEADAS

Mesas

Escritorios

$ 600.00

$ 700.00

2000uds

3000uds



Los inventarios en proceso tienen poca importancia para la elaboración del presupuesto. La valuación del inventario se realiza por el método UEPS. Los gastos indirectos de fabricación que se han estimado para el 2002 son:



  • depreciación $ 50 000.00

  • Supervisión 350 000.00

  • Seguros 200 000.00

  • Mantenimiento 58 000.00

  • Varios 30 000.00

  • Energía 100 000.00


Los gastos de administración y ventas estimados serán:


  • Sueldos $150 000.00

  • Publicidad 300 000.00

  • Depreciación 50 000.00

  • Comisiones 60 000.00

  • Accesorios 60 000.00

  • Varios 30 000.00




Se pide:


  1. presupuesto de ventas

  2. presupuesto de producción

  3. presupuesto de requerimiento de materia prima

  4. presupuesto de compra de materiales

  5. presupuesto de mano de obra directa

  6. presupuesto de gastos indirectos de fabricación

  7. presupuesto de gastos de venta y administración

  8. presupuesto de inventarios finales

  9. presupuesto de costo de ventas

SOLUCIÓN.


Cédula 1.
PRESUPUESTO DE VENTAS



ARTICULO

UNIDADES

PRECIO DE VENTA

VENTAS

MESAS

ESCRITORIOS

Total

2 000

3 000


$ 600.00

$ 700.00

$ 1 200 000.00

2 100 000.00

3 300 000.00


Cédula 2.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN ( us).


CONCEPTO

MESAS

ESCRITORIOS

Ventas presupuestadas

+ inventario final

necesidades de producción

  • inventario inicial

producción requerida

2000 us

300

2300

200

2100

3000 us

150

3150

400

2750


Cédula 3.
PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA.


CONCEPTO

MATERIAL A

MATERIAL B

TOTAL

MESAS (2100 uds x 2 kg.)

( 2100 uds x 1 kg.)

ESCRITORIOS (2750 uds x 4 kg.)

(2750 uds x 2 kg.)

total

(x) costo por kg.

total

4200 kg.
11 000 kg.
15 200 kg.

$20

$304 000.00


2100 kg.
5500 kg.

7600 kg.

$40

$304 000.00



$ 608 000.00


Cédula 4.

PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES.


CONCEPTO

MATERIAL A

MATERIAL B

TOTAL

Total de requerimientos

+ inventario final deseado

necesidades de compra

  • inventario inicial

total a comprar

por costo por kg.

precio de compra de materiales

15 200 kg.

3 000 kg

18 200kg

4 000kg

14 200kg

$ 20

$ 284 000.00

7 600kg.

1 000kg

8 600kg

2 500kg

6 100kg

$ 40

$ 244 000.00



$ 528 000.00
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