La ilusión ya no viaja en la red






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fecha de publicación16.09.2016
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El crack puntocom

La ilusión ya no viaja en la red

Antulio Sánchez

Así como las sirenas de Homero atraían con sus cantos a los marinos para extraviarlos, el surgimiento de las empresas puntocom en la década pasada hizo perder la cordura a muchos inversionistas que se dejaron seducir por las promesas de riqueza inmediata. Ese periodo marcó el auge y derrumbe de la denominada "nueva economía".1

Por acto de magia todo se puso patas arriba, se impusieron eslóganes como "la rentabilidad no importa, sólo interesa la inversión", "Internet es el fin de los monopolios". Se perdió el sentido y en la fiebre del extravío se llegó a situaciones tales que la capitalización de una empresa como Yahoo! superó el triple del valor bursátil de BMW; Cisco triplicó el valor de General Motors y Amazon alcanzó ­durante al auge de las puntocom­ una valoración de 24 mil millones de dólares y dobló el valor de todas las empresas que cotizaban en la bolsa rusa.

De 1995 a 2000 se pensaba que a la mina de oro se llegaba con la creación de una página Web y sólo con eso

cientos de jóvenes aprendices de empresarios fueron capaces de conmocionar a los inversionistas a quienes les pasó lo mismo que a los habitantes de Macondo: se alucinaron al conocer el imán que les llevaron los gitanos. Los inversionistas dejaron en manos de esos nuevos e inexpertos empresarios toneladas de dólares que sin piedad fueron derrochados. Se volvieron sagrados términos como start up (empresas de reciente creación) y dot com (empresas nacidas bajo el amparo de Internet y desarrollan su negocio en ésta) y portales.

En ese momento, el mayor valor era presumir ser puntocom. Con ello aparecieron los teólogos de la nueva economía que magnificaron las virtudes de tales negocios. En los directivos de los portales afloró prepotencia, ineptitud, despilfarro e improvisación. En plena borrachera por las expectativas de beneficio, por la idea de que la tasa de ganancia no era lo que determinaba la inversión, lo decadente y opulento se hicieron filosofía de vida.

Se perdió el sentido y la memoria, no se entendió que cada vez que han surgido nuevas oportunidades de negocios suelen producirse crisis de crecimiento.

A partir de 2000 las cosas empezaron a cambiar, se presentaron severas caídas en el índiceNasdaq y la burbuja generada por la nueva economía comenzó a desinflarse, vinieron cierres de empresas, cientos de desocupados, estampida de inversionistas de todo lo que oliera a puntocom.2 Hoy las puntocom ya no están de moda, el término nueva economía está en desuso, se habla de vieja economía renovada con nuevas tecnologías. Ya no se presume de ser puntocom, el escenario está marcado por caídas bursátiles, descensos en el tráfico de portales, cierre de empresas, despidos. A pesar de que las puntocom fueron una fugaz estrella de la economía estadounidense alcanzaron a diversas regiones del planeta.

El despropósito también tocó a Latinoamérica y uno de los momentos más destacados se dio en marzo de 2000 con la compra del portal Patagon por parte del Banco Santander Central Hispano (BSCH), que desembolsó 528 millones de dólares por 75% de dicho portal. Uno de los héroes de la transacción fue el argentino Wenceslao Casares,3 creador del primer sitio financiero en la región y quien a los 26 años se convirtió en millonario.

Mitos fundacionales

La mayoría de empresas puntocom se nutren de contradictorias fuentes. Por un lado, hay una clara filiación con la contracultura y una idea de alcanzar un mundo mejor. Parten de ideas de corte espiritual que tan cercanas fueron a la generación de los años 60 y 70 del siglo XX. Al mismo tiempo, no faltan los presupuestos yuppies como la hambrienta necesidad de enriquecimiento. En todo caso, la generación de las puntocom sintetiza una época donde ya no es problemática la coexistencia de lo espiritual con la acumulación.

El culto a la nueva economía destacó por su carácter juvenil y se volvió norma que las puntocom fueran conducidas sólo por jóvenes, pues tener más de 35 años era obsolescencia. Su actuar se apoya en la idea de transparencia que se convierte en una especie de cosmología.

El mito de gobierno electrónico

"Vamos a cotizar dentro de poco en la bolsa (...) en seis meses seremos millonarios", prometía soberbiamente el colombiano Kaleil Isaza Tuzman a un grupo de engreídos empleados de GovWorks (gobierno funciona). Era el lanzamiento de la empresa que él mismo fundó.

En un contexto donde las ofertas de todo tipo surgían, a Isaza se le ocurrió que lo suyo era el e-gobierno, un concepto poco referido en ese entonces pero que pronto se convirtió en asunto de interés para muchos empresarios y gobiernos. Si bien no inventó los términos B2G (business to government), C2G (consumer to government) y G2G (government to government), gracias a él se pusieron de moda. La empresa de Isaza nació en plena fiebre de la nueva economía. Como muchos otros jóvenes, Isaza Tuzman a los 28 años ­en 1998­ abandonó la prometedora carrera que se le abría en la sociedad de inversiones Goldman Sachs y se fue en busca del tesoro que prometía Internet.

Un año después, parecía que el vaticinio se hacía realidad. GovWorks contaba con cinco pisos en Tribeca, una de las zonas más antiguas y exclusivas de Nueva York y se embarcó en gastos de operación que superaron los 2.5 millones de dólares mensuales. Fue en Tribeca donde Isaza y socios se dedicaron al derroche; entre el glamour y rodeado de modelos se gastaron miles de dólares en festines, en celebrar ininterrumpidamente el éxito que sentían les pertenecía para siempre.

Kaleil Isaza

Para el arranque de la empresa, Kaleil y sus socios juntaron 200 mil dólares producto de sus ahorros, después vinieron otros préstamos por 750 mil dólares. Durante ese lapso, Kaleil y socios afinaron su plan de negocios que posteriormente recibiría el visto bueno de inversionistas. En las rondas de financiamiento de GovWorks le fue bastante bien, la cruzada efectuada por Nueva York y Boston entre 1998 y 2000 se tradujo en la captación de 60 millones de dólares.4 Además, la empresa estaba valorada en 300 millones de dólares y las proyecciones eran que para 2002 valdría mil millones de dólares.

Kaleil nació en Colombia, hijo de padre colombiano y madre israelí; estudió filosofía política y dos maestrías, una en estudios latinoamericanos en la Universidad de Harvard y la otra en relaciones internacionales en El Colegio de México. Hay una parte de su vida que lo relaciona con los mitos de la contracultura y su ideal de transparencia. Kaleil Isaza viajó a los 13 años a India, donde seguramente nutrió su espíritu y cultivó esos arranques de predestigitador que luego pondría en marcha en la construcción de GovWorks.

Durante su estancia en Estados Unidos a Isaza se le ocurrió aligerar la vida de los ciudadanos, permitirles que desde su casa pagaran impuestos, multas de estacionamiento y cuentas de electricidad, además de buscar trabajo en el sector público, e invertir su tiempo libre en desarrollarse intelectual y espiritualmente.

Unos meses después inició formalmente el negocio con otros dos socios, Tom Herman, amigo de infancia e ingeniero en sistemas que trabajaba en programación desde los años 80, y George Fatheree, su compañero en Harvard. Ellos soñaban con emprender una cruzada liberadora; partieron con el espíritu de los boomers de la contracultura, de los gloriosos años 70 del siglo pasado, de que su lucha era contra los grandes monopolios, las grandes corporaciones, que su cruzada era, también, para liberar a los ciudadanos de las hostiles garras de la burocracia. Según ellos, con eso contribuían al proceso de ciudadanización, pero eso era una vil excusa, pues tanto el gobierno como la ciudadanía sólo eran clientes. Su objetivo real era hacerse ricos lo más pronto posible, tres años a lo sumo y luego vender la empresa en cantidades millonarias.

Isaza se convirtió en un icono entre los latinoamericanos que incursionaron en Internet a hacer negocios, pues a diferencia de los otros que se centraron en su región, a él se le ocurrió desafiantemente conquistar primero la capital mundial de las puntocom: Estados Unidos. Alcanzó notoriedad rápidamente, lo mismo aparecía en The New York Times, que en la cadena de televisión CNN, en publicaciones especializadas como The Wall Street Journal y Forbes. Era invitado a la Casa Blanca por Clinton, quien alababa el liderazgo de Kaleil para cerrar la brecha digital.

Kaleil era motivo de orgullo en su país, el gobierno colombiano se ufanaba de que su programa de lucha contra la corrupción era asesorado por la empresa de Isaza; el presidente de Colombia, Andrés Pastrana, se refería a él como el colombiano que estaba revolucionando la gestión pública a escala mundial y un ejemplo del extraordinario talento colombiano.

El futuro se presentaba prometedor para GovWorks, sus directivos estimaban que el dinero no les cabría en los bolsillos. Juzgaban que llegaría mucho dinero por concepto de comisiones, venta de programas y afiliaciones de los gobiernos que adoptaran su plataforma. Se incorporaron a su servicio 36 gobiernos locales y federal de Estados Unidos; se suscribió un contrato para pagar las multas de tránsito de la alcaldía de Nueva York y había pláticas para incorporar otras 800 ciudades.

Las apreciaciones de Isaza y compañeros rayaba en la alucinación, se proyectaba que el gobierno electrónico tenía a escala planetaria un potencial de tres billones anuales de dólares y sólo en Estados Unidos representaba 600 mil millones de dólares. Según Kaleil, para ellos estaba destinada la mayor parte de ese pastel. Abrieron siete oficinas en tres continentes y en puerta tenían prometedores contratos con importantes organizaciones gubernamentales; iniciaron con ocho empleados y un año después superaban los 200. Su objetivo era alcanzar paulatinamente varias regiones del planeta, pero el tiempo pasaba y los ingresos no llegaban, todo se quedaba en portentosas promesas de ingresos.

"No tengo planes. Sólo persigo sueños", decía Kaleil, pero los que no querían vivir de sueños eran los inversionistas, un día se cansaron y perdieron la paciencia del derroche de Kaleil y el escaso retorno de dinero a GovWorks. Durante meses esperaron en vano a que se produjeran ingresos pero nunca llegaron y se empezó a cerrar la llave de los fondos, se despidió a la mitad de la plantilla.

En noviembre de 1999, la burbuja de Internet comenzaba a desinflarse; GovWorks había quemado 60 millones de dólares, se requería 25 más para seguir en operación, pero los inversionistas y la junta directiva de la empresa decidieron poner a la venta GovWorks. La empresa después de ser valorada en cientos de millones de dólares apenas se pudo vender en diez millones a First Data y poco después la enterró por completo.

Kaleil no quiso confiar más que en su soberbia y la idea de que era un iluminado destinado a llevar a su tribu al éxito no le permitió apoyarse en otras personas, no contrató a mayores que él. Ahora, después del fracaso Kaleil reconoce: "Cuando monté Gov-Works pensaba que podía hacer lo que quisiera y que tenía una perspectiva más aguda, más precisa que los demás. Hoy tengo mucho respeto por la gente experimentada".5 Y reconoció lo que era el fondo del fracaso de su empresa: "Pequé de inexperiencia, egoísmo y ambición".

Fue así como el joven empresario engreído y ambicioso vino a menos. Tuvo la suerte de triunfar demasiado rápido, apenas había cumplido los 28 años, pero también antes de los 30 ya había hecho pedazos su futuro.

Después de la venta de GovWorks, Kaleil estuvo varios meses en depresión, de la cual salió para dar paso a otra empresa y capitalizar el fracaso. Creó Recognition Group (www.recognitiongroup.com) con el fin de prestar ayuda a empresas en dificultades; el fracaso sirvió para que elaborara un libro bajo el título tentativo Viviendo en la burbuja: siete pecados empresariales que aparecerá en la primavera de este año. Atrás dejó planes inconclusos, sueños y amistades desechas. Sus acciones, que en cierto momento lo hicieron rico, ya no valían nada y quien estaba destinado a ser billonario terminó endeudado y sin posibilidad de que su aprendizaje espiritual lo sacará de ello.

El libertador de Internet

Si alguien fue mencionado insistentemente como el Bill Gates de Latinoamérica fue Fernando Espuelas, quien se convirtió en la encarnación perfecta del empresario exitoso de la nueva economía en la región. Fundador de Starmedia, Espuelas fue modelo a imitar por cientos de jóvenes latinoamericanos que soñaban con emular sus pasos en la nueva economía. Sus logros en el continente puntocom se magnificaron en su natal Uruguay, donde el periódico El Observador lo etiquetó como "el Simón Bolívar de Internet", un redentor del mundo empresarial que venía a romper la hegemonía de los viejos grupos empresariales de la vieja economía en la región.

Fernando Espuelas

Su figura creció entre el sector empresarial del continente, con un culto absurdo si se considera que durante los cinco años que estuvo al frente de Starmedia la empresa nunca generó rentabilidad alguna. Sin embargo, su nombre destacaba en diversos medios de comunicación que lo colocaban entre los siete hombre más influyentes en el despegue de Internet en América Latina.6 Como muchos de los empresarios puntocom, en poco tiempo Espuelas pasó de la gloria al infierno, de la adulación a la satanización y el desprecio.

Después de los amargos tragos pasados durante su adaptación en Estados Unidos, Espuelas concluyó sus estudios universitarios en el Connecticut College y se graduó en historia y marketing, retornó a su país a inicios de los años 90, donde tuvo diversos trabajos relacionados con el marketing, pero en 1993 regresó a Estados Unidos, a Miami, donde AT&T lo contrató como director de Comunicaciones de Marketing para el Caribe y América Latina.

En ese momento tenía un futuro prometedor como directivo, pero él dice que en su fuero interno algo pasaba y la respuesta llegó en 1995, pero para conocerla tuvo que estar a más de siete mil metros de altura. Cuando tenía 29 años, durante un viaje de retiro espiritual con su esposa al Himalaya, en el momento que con tenacidad subía corriendo una pendiente le llegó la revelación: "Entonces visualicé un quiebre histórico para Latinoamérica, tan importante como la llegada de los españoles. La Internet podría ser el instrumento para hacer avanzar a los latinos, reducir la brecha entre ricos y pobres y contribuir a la conquista de una verdadera democracia". Fue así como aquel individuo que poco sabía del ciberespacio supo que "Internet funciona para atraer a la gente e involucrarla en los procesos de decisión y acción, como se hacía en las ciudades de la antigua Grecia".

A su regreso a Estados Unidos buscó a su inseparable amigo Jack Chen, lo invitó para que se uniera a su cruzada y para fines de 1995 ambos cocinaban la salida de Starmedia. Renunciaron a sus empleos y empezaron a tocar las puertas de amigos y familiares para que les facilitaran dinero, exprimieron al máximo sus tarjetas de crédito y reunieron 100 mil dólares con los cuales instalaron en marzo de 1996 la primera oficina de la compañía.

Fue así como dieron vida a un portal con perspectiva panregional que en menos de tres años tenía 18 oficinas en 11 países. El portal se basó en un modelo de negocio independiente de los operadores y soportado por ingresos publicitarios, que después sería imitado por varios portales. Espuelas siempre explotó hábilmente la idea de que Starmedia ­por ser la empresa pionera en la región­ estaba llamada a ser la dominante en el mercado, una situación que durante varios meses se vio respaldado en tráfico e ingresos por publicidad.

Durante su estancia en Starmedia reunió más de 400 millones de dólares en fondos de capital privado, llevó a la empresa a cotizar en el índice Nasdaq y la convirtió rápidamente en la número uno en América Latina. Sin embargo, con el tiempo se supo que no actuó con claridad y transparencia, que la mentira y la trampa fueron recursos de los que siempre echó mano para lograr sus objetivos.

Espuelas fue reconocido por su destreza en la oratoria, por su capacidad de lograr lo que se proponía, pero no sólo fuera de Starmedia vendió bien sus ideas, sino que también dentro de la misma empresa se convirtió en un gurú al cual seguían todos sin objeción, lo que mencionaba era precepto y se consideraba que de su lado siempre estaban la verdad y la razón. Su palabra era la propia de un teólogo seductor y los medios de comunicación de Estados Unidos y Latinoamérica cayeron a su pies, le dieron amplia cobertura y destacaron sus virtudes empresariales. Sin embargo, ya con éxito, Espuelas se dedicó a dilapidar el dinero, derrochó en publicidad y promocionó por televisión en toda Latinoamérica su empresa, incluso antes que se atrevieran a usar ese medio gigantes de las puntocom como Yahoo!

En 1999 todo iba viento en popa, el escenario era prometedor y las valoraciones de Starmedia estaban por las nubes y compraba nuevos portales, pero las cosas empezaron a cambiar en el 2000, cuando los ingresos no llegaban y los gastos seguían su acostumbrada espiral. Como podía, Espuelas capoteaba la tempestad y se refugiaba en el incremento constante de usuarios del portal y el aumento de ingresos por concepto de publicidad. Pero eso dejó de funcionar.

El repetía su frase de que "gastar plata no es una medición de Wall Street. Los analistas observan el incremento de número de usuarios y ventas de publicidad", pero los inversionistas se cansaron e indicaron que una condición necesaria para seguir apoyando a Starmedia era que el porcentaje de pérdidas se redujera. Espuelas y la junta directiva se fueron por lo cómodo, recortar personal, cuestión que se repitió varias veces hasta febrero de 2002; de los 800 empleados que había a mediados de 2000 ahora sólo hay 400.

En 2001 las cosas se complicaron, fue el momento cuando vio cómo la empresa que había dado vida se derrumbaba. En abril de ese año nuevos vientos soplaban en el tratamiento de las puntocom, motivado entre otras cuestiones porque se presentó en la Corte de Estados Unidos el problema con Microsoft, el gobierno subió las tasas de interés y Wall Street comenzó a evaluar la industria de Internet con mayor rigor y menos pasión por las expectativas. Fue así como en un entorno más riguroso para medir el comportamiento de las empresas puntocom afloraron todas las joyas que en su interior ocultaba Starmedia.

En ese momento, las acciones tecnológicas de Starmedia y de todas las puntocom se derrumbaban; miles de pequeños accionistas perdieron grandes cantidades y su patrimonio se fue al demonio, los grandes inversionistas no estaban para derrochar dinero; cientos de empresas habían cerrado y muchas otras eran acusadas de irregularidades. A mediados de año, los directivos e inversionistas vieron cómo Starmedia perdía su brillo en el índice Nasdaq, sus acciones que en 1999 estaban por arriba de los 60 dólares perdieron 90% de su valoración y estaban en los 60 centavos de dólar.

Durante la segunda mitad de 2001 las irregularidades eran notorias, Espuelas fue removido de la presidencia y en su lugar quedó Susan Segal; en noviembre él dijo tener interés en buscar nuevos horizontes y abandonó su cargo de consejero delegado y hoy sólo figura decorativamente su nombre en el directorio. Todo indica que su salida fue la condición puesta por Bell South y otros inversionistas para facilitar 36 millones de dólares a la empresa para seguir con vida. Al mismo tiempo se hacía pública la putrefacta situación en la cual se encontraba Starmedia y la corrupción en que se venía desenvolviendo desde hacía tiempo. En septiembre se hizo público que Starmedia otorgó irregulares líneas de crédito de 10.8 millones de dólares a sus ejecutivos y de los cuales ocho millones fueron entregados a Espuelas y Chen. Poco después se hizo público que esos préstamos se declaraban como perdidos.7

El 21 de noviembre se presentaron cinco demandas de accionistas de Starmedia que acusaban a varios de sus ejecutivos de "entregar informes falsos respecto de su situación financiera", de manipular los datos financieros y de inflar datos y, por ende, incurrir en prácticas de contabilidad indebidas. Se alegaba la violación de diversos apartados de la SEC (Securities and Exchange Commission), que los bancos actuaron como juez y parte: recibieron elevadas comisiones por mantener alto el precio de las acciones.

Ese mismo día, el Nasdaq notificaba que se habían removido las acciones de Starmedia y sus acciones estaban en 38 centavos de dólar. Al mismo tiempo, Espuelas quedaba como figura decorativa de Starmedia. Ese mismo día también iniciaban las investigaciones de la irregularidades financieras en Starmedia, la cual reconocía una "inadecuada" contabilización que sumó ingresos por diez millones de dólares entre octubre de 2000 y junio de 2001 y que curiosamente fueron efectuadas por las oficinas de México, por Adnet y Starmedia México, los laboratorios de la alquimia de Espuelas para engañar a los inversionistas, inflar el tráfico y los ingresos por publicidad.8 En ese contexto no hubo posibilidad de fusionarse con otro portal, ya no había quien adquiriera Starmedia y los varios negocios que compró ahora están a la venta pero tienen muchas dificultades para ser rematados.

Pero el incendio alcanzó a más personas. La cercanía de Susan Segal con Espuelas y Starmedia se tradujo en un alto costo, perdió su posición como directora para Latinoamérica de Chase Capital Partners (CCP), fondo de inversiones de Chase Manhattan Corp. Si bien es cierto que en la segunda mitad de 2001 ya se había dado la fusión entre CCP y el JP Morgan, de la cual surgió el nuevo banco JP Morgan Chase, en la nueva firma Segal ocuparía una posición similar a la desarrollada en el CCP, pero eso coincidió con los escándalos de Starmedia que hicieron que la denominada reina del capital de riesgo perdiera su trono.

Segal fue seducida por las promesas de riqueza de Espuelas y el CCP invirtió más de 30 millones de dólares en Starmedia. Al inicio todo parecía perfecto, al salir las acciones a la bolsa en mayo de 1999 tenían un costo de 15 dólares y el primer día subieron más de 78%, y un mes después superaban los 60 dólares, pero a partir de ese momento su descenso imparable terminó por hacer polvo lo que se había considerado un negocio redondo. En medio de la vorágine de la fe ciega de Segal en Starmedia no percibió la necesidad de deshacerse de las acciones, llenó de títulos y acciones las cajas fuertes de CCP que alcanzaron la descomunal cantidad de 12 millones de dólares que hoy nadie las compraría.

Cuando se removió a Espuelas de la dirección de Starmedia, los empleados se sintieron intranquilos sin su presencia, la ausencia del guía provocó pesimismo y angustia, pero en cuanto se enteraron de los errores y la corrupción ­que Espuelas era uno de los orquestadores de las manipulaciones, y dispuso de sumas millonarias que tenía la empresa de reserva para operar­ entonces el ídolo fue odiado y desterrado del templo, se le quiso enviar a la pira y se le declaró un incompetente y ladrón.

A pesar de todo a Espuelas y Chen se les compensó con 650 mil dólares, para muchos una afrenta pero en realidad poco para Espuelas, que en su mejor momento sus acciones de Starmedia le reportaron 160 millones de fortuna y estaba en miras de ser un billonario. Así fue de fulgurante el ascenso de Starmedia, un día llegó a ser el mejor portal de Latinoamérica, pero rápidamente pasó a ser uno de los mayores fiascos de Internet y, al parecer, está a punto de desaparecer como una más de esas efímeras luciérnagas puntocom que han poblado el ciberespacio.

* * *

Personas que perdieron su empleo en las puntocom

2000: 41,515

2001: 100,925

Empresas puntocom cerradas

2000: 225

2001: 537

Fuente: Webmergers

* * *

Síntesis en cifras de GovWorks

Diciembre de 1998: se funda con un capital de 200 mil dólares.

Mayo de 1999: primera ronda de financiamiento por 18 millones dólares.

Noviembre de 1999: segunda ronda de financiamiento por 18 millones de dólares.

Abril de 2000: tercer ronda de financiamiento por 39.2 millones dólares.

Mayo de 2000: despiden a 90 empleados.

Agosto de 2000: despiden a 35 empleados.

Noviembre de 2000: J &P Selligman se retira como inversionista, despiden a 41 empleados.

Diciembre de 2000: cesan todas las actividades comerciales.

Enero de 2001: es adquirida por First Data.

* * *

Valoración de Starmedia

(en dólares)

Junio de 1999: 3,700 millones

Febrero de 2000: 2,800 millones

Mayo de 2000: 600 millones

Diciembre de 1999: 470 millones

Abril de 2001: 230 millones

Mayo 2001: 145 millones

Diciembre 2001: 22 millones

Notas

1 Ver al respecto Po Bronson, El nudista del turno de noche, Barcelona, Tusquets, 2000. El autor hace un recorrido por distintas empresas del Valle del Silicio, donde el común denominador es un ansia de alcanzar la riqueza pronto y bajo un contexto dominado por jóvenes.

2 Una mirada desde la filosofía y la cultura es la que proporciona Alejandro Piscitelli, La generación Nasdaq, Argentina, Granica, 2001.

3 La historia de Patagon se inició en 1997 cuando dos jóvenes estudiantes de la carrera de administración de empresas de 24 años, Wenceslao Casares y Constancio Larguía, hicieron una "coperacha" entre familiares y amigos y reunieron 30 mil dólares con los cuales fundaron Patagon, una empresa de servicios de Internet y que meses después fue valorada en un millón de dólares, 24 meses después se valoraba en más de 700 millones de pesos. Hijo de padres medio hippies y con cierta tendencia progresista, ese par de jóvenes se convirtieron en el modelo a imitar en Latinoamérica.

4 Al respecto ver "Lo que el viento se llevó", Puntocom, Miami, enero, 2000, www.puntocom.com.

5 Ibid.

6 Las otras personas que se han considerado como destacadas en el despegue de Latinoamérica son: Marcelo Lacerda (Zaz); Martín Mexia (MPS Mayoristas); José Soriano (Red Científica Peruana); Claudio Stifel (Intershop.cl); Wenceslao Casares (Patagon), y Robert Pearl (Libreria.com).

7 En un intercambio de mensajes sostenido con Mariana Cavin (mariana.cavin@starmedia.net), encargada del área de prensa de Starmedia, entre el 15 de febrero y el 5 de marzo, nos indicó que las líneas de crédito extendidas a Espuelas y otros ejecutivos se van a recuperar, que son préstamos y en caso de no ser pagados con base en el acuerdo estipulado, entonces Starmedia considerará promover opciones legales. Sin embargo, esto es desmentido por el hecho de que la compañía hizo una cancelación (write off), indicativo de que dicho préstamo fue cancelado.

8 Adnet fue adquirida en abril de 2000 durante la gestión de Espuelas. Adnet fue comprada a MVS y Moller por 20 millones de dólares, suma que se integró por 15 millones en acciones ordinarias de Starmedia y cinco millones en efectivo. Information Week, 7 de enero, 2000. Hoy el interés de Starmedia es deshacerse de ese lastre que goza de una reputación que difícilmente permitirá que dicho portal pueda ser vendido.

Antulio Sánchez es autor del libro La era de los afectos en Internet (Océano, 2001).

Correo: tulios41@yahoo.com.mx

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