Capítulos 1, 2 y 3 análisis y evaluación factores externos e internos, evaluación integral, plan estrategico corporativo y plan tactico/operativo






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4.7 FINANZAS Y CONTABILIDAD

4.7.1 Objetivos Operativos

Alcanzar los objetivos estratégicos financieros trazados por los dueños de la empresa en materia de Rentabilidad, costos, ventas entre otros, con el fin de alcanzar la sostenibilidad financiera de la empresa en el largo plazo.

4.7.2 Proyectos

4.7.3 Principal Macroproceso Operativo Propuesto

Administración eficiente del capital de trabajo de la compañía, e implementación de políticas de compras, ventas, inversión y financiación en la empresa

OBJETIVO ESTRATÉGICO: Alcanzar indicadores financieros que correspondan a las expectativas financieras de los dueños en rentabilidad (3% mensual), endeudamiento (inferior al 50%), Costo de capital inferior a la expectativa de rendimiento mensual de los dueños, creación de valor agregado (EVA) y crecimiento del negocio de un 25% anual.

Código:________

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OBJETIVO OPERATIVO: Alcanzar los objetivos estratégicos financieros trazados por los dueños de la empresa en materia de Rentabilidad, costos, ventas entre otros, con el fin de alcanzar la sostenibilidad financiera de la empresa en el largo plazo.

PROYECTO: Administración del Capital de trabajo

NOMBRE DEL PRINCIPAL MACROPROCESO OPERATIVO PROPUESTO: Administración eficiente del capital de trabajo de la compañía, e implementación de políticas de compras, ventas, inversión y financiación en la empresa


DUEÑO DEL PROCESO: (Cargo/Área): Director Administrativo y Financiero / Administración

Acción

Qué se hace.

Responsable de ejecutar cada acción: Cargo / área

Documentos asociados: Soportes, Normas, Formatos, Registros.

Recursos Físicos: Máquinas, Equipos y/o aplicativos.

Cuándo y cómo se hace:

Factor crítico de la acción

Producto: Descripción características del resultado de la acción: documentos, bienes / servicios.

Cantidad de producto por unidad de Tiempo

Cliente / Usuario: (interno: área-proceso – producto documento / externo) - Uso.

Calculo del nivel de endeudamiento de la empresa

Director Administrativo y Financiero

Estados Financieros

Paquete contable SIIGO

Al cierre de un periodo contable

Altas tasa de interés para deudas a corto plazo

Financiamiento para apalancar capital de trabajo

Estadístico e informe mensual

Gerencial y Administrativo




FECHA

NOMBRE, APELLIDOS Y CÓDIGO COMPLETOS DEL PARTICIPANTE

FIRMA DEL PARTICIPANTE







01 / 10 /2008

GELBERTH CASTRO GUIO 0712029055










01 / 10 /2008

JUAN PABLO HERNANDEZ ARENAS 9912020412










01 / 10 /2008

NATHALIA HERNANDEZ MORENO 0621029038










01 / 10 /2008

NADYA CAROLINA ROMERO BARRERA 0112020896










FECHA

NOMBRE

FIRMA

CARGO

ÁREA







01 / 10 /2008

JORGE ANDRES LOPEZ Q.




Director Administrativo y Financiero








5. PROYECCIÓN Y EVALUACIÓN FINANCIERA

5.1 PRESUPUESTOS DE OPERACIÓN

5.1.1 PRESUPUESTO DE VENTAS



En el diseño del presupuesto de ventas para los años 2008 al 2013, se tomo en cuenta los estimativos hechos respecto a estrategias de crecimiento de la empresa que se baso en un 25% de crecimiento de las ventas para el año 2008 y crecimiento sostenido promedio durante los próximos cinco años de un 10%. Los crecimientos esperado son relativamente conservadores, si se tiene en cuenta que la compañía viene teniendo crecimiento de ventas muy superiores como sucedió en el 2007, año en que sus ventas crecieron respecto de 2006 en un 124%, la razón es que a juicio del gerente de la compañía si la compañía logra mantener crecimientos del 10% sobre las ventas del año inmediatamente anterior será bueno para la compañía más aun si se tiene en cuenta los momentos que vive la economía colombiana y mundial. Con base en estas recomendaciones y considerando los proyectos que tiene en mente adelantar la compañía se realizo la proyección de las ventas.
Teniendo en cuenta estos aspectos y en consideración a que las ventas de la compañía generalmente se manejan como paquetes de servicios de seguridad electrónica se tomo como base las ventas del 2007 y a partir de allí, proyectar los crecimientos anuales, lo cual nos arroja ventas de $460.712.500 para el primer año, 506.783.750 para el año 2, 557.462.125 en el 3, 613.208.338 para el 4 año y de 674.529.171 para el año 2012.
Como se observa en los análisis posteriores estas ventas permitirán a la compañía continuar su crecimiento con los resultados que esperan los inversionistas.


5.1.2 PRESUPUESTO DE COMPRAS

Para desarrollar el presupuesto de compras se parte de la base de las ventas anuales de la compañía, los términos de ventas de la compañía, y los inventarios que se considera deben ser iguales a un 10%.
5.1.3 COSTOS Y GASTOS DE OPERACIÓN

En el cuadro se incluyen los costos y gastos operacionales de la compañía Disetronic Ltda. Para el año 2007, con base en los cuales se formulan estándares de costos de ventas (57,99%), que se obtiene de dividir el costo de ventas en las ventas totales, para gastos operacionales, de un 24,26% y para gastos no operacionales un 0.50%, esto muestra que por cada peso que la compañía venda debe destinar a costo de ventas 57,99 centavos, a gastos operacionales 24,26 centavos y a gastos no operacionales 0,50 centavos. Esto es muy práctico si se considera que se están formulando en función de la variable ventas que es dinámica con este hecho los costos y gastos se mueven en el mismo sentido que se muevan las ventas ajustándose automáticamente, según sea el comportamiento del periodo a proyectar.
5.1.4 PRESUPUESTO DE EFECTIVO


El presupuesto de efectivo esta compuesto por: Presupuesto de ingresos, el cual nos permite conocer el momento en que ingresan los dineros a la compañía, se estiman a partir del presupuesto de ventas en pesos y las políticas de ventas de la compañía, que consideran ventas de contado del 50% y ventas a crédito 30 días del 50%.
El presupuesto de egresos el cual contempla costos de ventas los cuales hacen parte de las compras de la compañía, los egresos por compras se realizan de acuerdo a la política de comparas que sigue la compañía que son compras de contado de un 30% y compras a 30 días de un 870%. Los demás costos y gastos que tiene la compañía normalmente se pagan de contado, o al vencimiento.
5.1.5 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN PARA 2008 Y PROYECTADO AL 2013

Para estimar el presupuesto de inversión (Plan de inversiones al 2013), luego de un análisis cuidadoso con los dueños de la empresas se tomo en cuenta, los siguientes aspectos:
Se destinará a Inversiones en maquinaria, muebles y equipos para cada año el equivalente al 12% sobre utilidades, y para cada uno de los 6 primeros planes táctico operativos ( desarrollo de su proyecto), el 5% del total de utilidades de la empresa y para el proyecto correspondiente al plan táctico operativo aspectos financieros el 3% de las utilidades que se destinará específicamente a la actualización de equipos y paquetes contables y financieros a si como al desarrollo de todo el componente del proyecto. De esta forma la empresa espera ir capitalizando año tras año y seguramente a futuro se incremente este monto destinado a inversiones. Los montos en pesos $ ascienden a la suma de 26.733.116 para el 2008, 29.474.816 para el 2009, 32.490.687 para el 2010, $35.808.144 para el 2011, $39.457.347 para el 2012 y 43.471.471 para el 2013. Tomando en cuenta el tamaño de la empresa, (empresas Familiar) son montos representativos y que se llevaran a la práctica.

5.1.6 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO AL 2013

Tal como se ha venido mencionando las ventas crecerán en un 25% para el año 2008 y a partir de este año crecerán el 10% anual. Este crecimiento le permite a la compañía tener resultados importantes y mantener su crecimiento y logra utilidades representativas para los dueños de la empresa que además de obtener utilidades sobre el ejercicio y crecimiento del negocio también les permite desarrollarse profesionalmente y devengar un salario aceptable a la mayor parte del grupo familiar.
Para el 2008 se esperan utilidades netas de $59.406.925 pesos, que representan una rentabilidad sobre inversión del 38,3%, y para los años 2009 al 2013, rendimientos que van entre un 15% y un 25% aproximadamente. Dado que la empresa tiene un endeudamiento relativamente acorde a su manejo financiero, se prevé que no tendrá dificultades para operar en el futuro presupuestad. Sin embargo se ha recomendado a los dueños del negocio tener especial cuidado en el manejo del capital de trabajo, cuentas por cobrar y administración de los inventarios.


5.1.7 BALANCE GENARL PROYECTADO AL 2013


El balance general es un resumen del comportamiento esperado de la empresa del año 2008 al año 2013, en términos generales las proyecciones son buenas y llama la atención a sus dueños a replantear sus estrategias, ajustar su plan estratégico en el corto plazo y estar atentos a los cambios que se den en el mercado para ajustar sus proyecciones.
6. SISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO DE GESTIÓN

6.1 FORMULACIÓN DEL MAPA ESTRATEGICO


6.1.1 La perspectiva financiera
La perspectiva financiera responde a la pregunta “¿Cómo deberíamos aparecer ante los que nos aportan los recursos financieros para obtener éxito financiero?

Como se puede observar en el manejo de una empresa, las decisiones de inversión están enmarcadas en tres aspectos fundamentales:


  • Rentabilidad de la Inversión

  • Riesgo

  • Liquidez


Desde luego que el sacrificio que implica disponer los recursos para iniciar un nuevo proyecto, una ampliación o mantener inversiones en curso, lo hacen bajo la perspectiva de estos tres aspectos ganar plata, que las inversiones sean seguras y que los retornos sean en el menor tiempo posible.
En la perspectiva financiera, lo fundamental se centra en el aseguramiento de la sostenibilidad financiera y el crecimiento mediante un sistema efectivo de administración financiera de la empresa; esto implica:

  • Manejo de la estructura de costos

  • Valor agregado en las operaciones que se logra con la eficiencia en las operaciones

  • Ampliar oportunidades de ingresos

  • Desarrollar nuevos proyectos de inversión como factor de crecimiento y sostenibilidad


6.1.2 La perspectiva del cliente
La perspectiva del cliente o usuario responde a la pregunta: ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes o usuarios, para alcanzar nuestra visión?
Tiene como finalidad identificar los segmentos de clientes en el mercado donde se desenvuelve la empresa con el animo de ofrecer los servicios en forma integral y otorgar seguridad y confianza a los clientes, conforme a la oferta de mercado que hace la empresa.

Es fundamental considerar aspectos como:

  • Precios de los productos o servicios

  • Calidad de los productos/servicios

  • Disponibilidad de los productos/servicios

  • Selección de productos

  • Funcionalidad del servicio

  • Asociación y marca de los productos y servicios

  • Garantizar la satisfacción de los clientes


6.1.3 La perspectiva del proceso interno
La perspectiva del proceso interno responde a la pregunta: ¿En qué procesos institucionales debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y poder alcanzar los resultados económicos propuestos? Se fundamenta en:


  • La orientación de los servicios a la satisfacción de los clientes

  • La gestión innovadora

  • Apertura al cambio

  • Lograr la mayor eficiencia y calidad en la prestación de los servicios

  • La promoción y la investigación en nuevos productos y servicios de seguridad electrónica

  • La eficiencia en la gestión administrativa

  • Selección de clientes

  • Adquisición de clientes

  • retención de clientes y

  • Crecimiento de clientes

  • La gestión ambiental, producción, logística y operaciones e importaciones


6.1.4 La perspectiva del aprendizaje y crecimiento
La perspectiva del aprendizaje y crecimiento responde a la pregunta: ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?
La respuesta se puede encontrar en “El respeto a las personas, los principios éticos, la mística, el compromiso y la excelencia en el trabajo por parte de los funcionarios de la empresa, la capacitación continua y la motivación de los funcionarios.

Se debe hacer énfasis en la obtención de las herramientas y conocimientos necesarios para lograr resultadosde la empresa considerando las anteriores perspectivas; se debe hacer énfasis en:


  • Desarrollo de competencias, habilidades y conocimientos

  • Estudios de mercado

  • Análisis de rentabilidad

  • Conocimiento de los servicios

  • Conocimiento y comunicación con los clientes

  • Protocolos de atención

  • Conocimiento de las líneas de servicios

  • Conocimiento de clientes etc.

  • Desarrollo del capital humano

  • Cultura organizacional y

  • Sistemas de información


6.2 BALANCED SCORECARD
El balanced Scorecard incluye: La arquitectura del programa de indicadores, Objetivos e indicadores estratégicos, metas y el plan de implantación; estos se pueden observar en el cuadro de mando Integral que se diseña para la empresa.
En el proceso se deben seguir los siguientes pasos:


  • Adelantar el diagnóstico estratégico, que busca identificar los factores críticos del posible éxito o fracaso del negocio y la definición de las estrategias para sostenerse en el mercado, crecer y obtener resultados favorables




  • Rediseñar el negocio para darle a la empresa la visión y el compromiso en el logro de sus objetivos, considerando factores claves como el tiempo, los costos, la calidad y el servicio.




  • Llevar las estrategias a la operación desarrollando las operaciones en pro del logro de metas, con responsabilidad social




  • Se debe crear un clima organizacional que garantice la motivación necesaria para el compromiso en el desarrollo de las estrategias a implementar en la empresa, las cuales implican compromiso y dedicación del 100% de cada uno de los integrantes del equipo


La implementación del BSC debe ser un proceso sencillo y con la mayor claridad para que cada uno de los participantes en los procesos entienda su papel y su compromiso en el logro de los resultados.
Por su parte el seguimiento al cumplimiento de los programas en Disetronic Ltda se hace a través del Tablero Balanceado de Gestión, herramienta que proporciona una manera integral, balanceada y estratégica de medir la evolución de los programas, traduce la visión y los objetivos de la Empresa en estrategias e indicadores y permite tomar decisiones para el futuro de la misma.







1 Departamento Nacional de Planeación -DNP


2 http://www.alas-la.org / , http://www.policia.gov.co/.


3 http://www.alas-la.org / , http://www.policia.gov.co/.


4 http://www.alas-la.org / , http://www.policia.gov.co/.


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