Resumen de Planeamiento Estratégico






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fecha de publicación08.08.2015
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Resumen de Planeamiento Estratégico

Cátedra Lombardo – 2do Cuatrimestre de 2010
Contenidos

CAPITULO I 5

¿Qué es la estrategia? 5

La esencia del pensamiento estratégico 5

Diferencia entra estrategia y táctica (Porter) 5

La estrategia impone compensaciones 5

La estrategia para crear valor 5

La estrategia como cartera de opciones 6

La importancia de las partes interesadas 6

Como formular una estrategia 6

El proceso 6

La estrategia y la planificación 6

La misión, la visión las metas y objetivos 7

La evolución del pensamiento estratégico 7

La perspectiva de la economía industrial (Porter) 7

Como evaluar las opciones estratégicas 8

Los criterios 8

El valor que perciben los accionistas (SVA) 8

CAPITULO II 9

Introducción 9

Por que importan los cambios del entorno 9

Los cambios en el entorno externo 9

La globalización 9

La era de la información 9

La revolución biotecnológica 9

Los cambios demográficos 9

¿Un nuevo ciclo económico? 9

El Euro 9

Las cuestiones regulatorias 9

Los cambios del entorno industrial 9

¿Qué es una industria? 9

Modelo de las cinco fuerzas de Porter 10

Los grupos estratégicos 10

La evolución de la industria 10

Keywords:

Globalización, economía global, cambio, estrategia, visión, planeamiento.

Cuatro C: contenido, contexto, conducta y cambio.

Conceptos de negocios

Innovación, flexibilidad, calidad total y velocidad

CAPITULO I



¿Qué es la estrategia?



La esencia del pensamiento estratégico


Tiene como objetivo posicionar a una organización para lograr ventaja competitiva y crear valor para los accionistas brindando valor al cliente.

La estrategia requiere tanto análisis como síntesis y es un proceso analítico y creativo a la vez.

Las empresas se esfuerzan por mantenerse competitivas. Entre sus esfuerzos, uno importante es la mejora de la calidad y efectividad operativa, sin embargo esto no reemplaza a una estrategia sólida.

Diferencia entra estrategia y táctica (Porter)


Las herramientas gerenciales apuntan a mejorar la manera en la que se hacen las cosas (aumentar la calidad operativa). Esas herramientas son parte de la táctica, mientras que la estrategia apunta a realizar las cosas de forma diferente a la competencia.

La estrategia impone compensaciones


La estrategia apunta a diferenciarse del resto. Una buena estrategia supone barreras contra la imitación.

Tácticas

Estrategias

  • Calidad total

  • Reingeniería de proceso

  • Competencia basada en tiempo

  • Conseguir un modo de venta no existente en el mercado





La estrategia para crear valor


La idea es crear valor para los accionistas y otras partes interesadas, además de brindar a los clientes mayor valor que sus contrapartes.

Los valores a menos que los preserve, alimente y mejore constantemente se erosionan con el tiempo.

La creación y mantenimiento de la ventaja son un ciclo continuo.

La estrategia como cartera de opciones


La estrategia es de carácter flexible. Se elabora un plan a largo plazo que nos indica hacia donde queremos ir con un cierto grado de flexibilidad al elegir como llegar hasta ahí.

Es como una cartera de opciones futuras a seguir.

La importancia de las partes interesadas


Se ha vuelvo de gran importancia el análisis de los indirectamente afectados (como empleados e inversores) a la hora de diseñar una estrategia.

Los indirectamente involucrados en la estrategia (proveedores, inversionistas, empleados, etc.) pueden detener el progreso de una empresa.

Como formular una estrategia

El proceso


La elaboración consta de 3 pasos:

  • ¿Dónde estamos?

    • Incluye un análisis ambiental, de la industria y la empresa. Elaboración del FODA.

  • ¿A dónde queremos llegar?

    • Se toma como entrada el FODA y se generan las opciones de estrategia.

  • ¿Cómo llegamos?

    • Se evalúan las opciones y los riesgos y se realiza la implementación.

La estrategia y la planificación


En una época la planificación estratégica y la estrategia eran sinónimos, pero dado el cambio a nivel global de las variables de negocio esto se vio modificado. Los principales cambios fueron:

  • Toma de decisiones descentralizada

  • Empowerment

  • Búsqueda de agilidad

  • Simplificación de informes

La velocidad era lo más importante. Lo más importante eran la implementación y la ejecución.

Pensamiento estratégico: es el proceso utilizado por los líderes de la organización para crear una visión para la misma.

Planificación estratégica: es una estrategia para realizar un análisis de soporte e implementar la estrategia elegida.

De a poco esta tendencia se fue revertiendo y la planificación volvió a los planos principales aunque de manera más modesta. Se entiende que es imposible planificar totalmente la estrategia, y se comienza a hablar de “diseñar” y no de “planificar” (Mintzberg). Las estrategias son planes a futuro y patrones del pasado y emergen con el transcurso del tiempo.

La misión, la visión las metas y objetivos


  • La misión documenta la finalidad de la existencia de una organización.

  • La visión es una descripción de la posición competitiva que la organización desea alcanzar en un determinado periodo de tiempo.

  • Las metas son declaraciones abiertas y generales de resultados deseables (ser rentable, ser solventes, etc.)

  • Los objetivos son similares a las metas pero más específicos y a la vez más mesurables.

La evolución del pensamiento estratégico



La perspectiva de la economía industrial (Porter)


Sostiene que el éxito de una empresa depende de la naturaleza atractiva de la industria donde compite y de su posición relativa dentro de esa industria. A su vez, la naturaleza atractiva de la industria depende de 5 fuerzas (5 fuerzas de Porter):

  1. La amenaza de nuevos ingresantes

  2. El poder de negociación de los clientes

  3. El poder de negociación de los proveedores

  4. La amenaza de productos o servicios sustitutos

  5. Rivalidad entra los actuales competidores

Porter identifica dos formas genéricas de posicionamiento competitivo sustentable:

  1. Basada en menores costos en la prestación

  2. Basada en capacidad de diferenciar los productos de la competencia

Unidades estratégicas de negocio:

Como evaluar las opciones estratégicas



Los criterios


Las mediciones de rendimiento actual no son necesariamente un indicador de rendimiento futuro.

Se debe plantear si los objetivos planteados a futuro son adecuados y si las estrategias para conseguirlos son las correctas.

No todo el pensamiento estratégico se centra en una evaluación meramente estratégica, hoy entran en juego estrategias no dirigidas al mercado (orientadas a los gobiernos y entes reguladores) que no son cuantificables.

Tradicionalmente se utilizaba el valor de retorno para medir el éxito de una compañía, hoy se tiende a utilizar el valor que perciben los accionistas

El valor que perciben los accionistas (SVA)


Este enfoque se basa en que se crea valor cuando la empresa invierte capital a tasas de retorno que exceden el costo de su capital.

Este enfoque dio origen a un nuevo marco gerencial llamado gestión basada en el valor.

La pregunta a responder es ¿La estrategia propuesta creará valor para los accionistas?

Los estrategas buscan aumentar el valor que perciben los clientes, el SVA mide el valor que reciben los accionistas.

CAPITULO II



Introducción

Por que importan los cambios del entorno


Los cambios del entorno externo pueden tener un impacto notorio en el éxito de una empresa (cambios sociales, mejora tecnológica, políticos, etc.).

Los cambios del entorno industrial donde se desenvuelve una compañía pueden tener un efecto aún más directo.

Los cambios en el entorno externo



La globalización

La era de la información

La revolución biotecnológica

Los cambios demográficos

¿Un nuevo ciclo económico?

El Euro

Las cuestiones regulatorias


Habla de las leyes anti monopólicas, en pos de la preservación de la competitividad y la protección de los consumidores.

Nombra casos como Microsoft, Boing y Baby Bell.

Si bien las súper fusiones son cada vez más frecuentes parece que las leyes no están claramente estipuladas.

Los cambios del entorno industrial


El análisis del entrono industrial debería identificar cuáles son las fuerzas de cambio con mayor impacto sobre la estructura y cuáles son los impulsores de la competencia en una industria.

¿Qué es una industria?


La definición de industria va más allá de la de “conjunto de empresas que compiten entre sí en un mercado”.

Una definición más amplia está dada por cuatro dimensiones:

  • Productos

    • Función

    • Tecnología

  • Tipo de clientes

  • Geografia

  • Etapas de la línea de producción-distribución

Modelo de las cinco fuerzas de Porter


El potencial de las ganancias de una industria, está determinado en gran medida por la intensidad de la competitividad dentro de esa industria.

La rivalidad puede expresarse en términos de cinco fuerzas:

  1. La amenaza de nuevos ingresantes

  2. El poder de negociación de los proveedores

  3. El poder de negociación de los compradores

  4. La amenaza de productos o servicios sustitutos

  5. La rivalidad entre los actuales participantes

Los grupos estratégicos


Son grupos de empresas con oportunidades y amenazas similares dentro de una industria, y con oportunidades y amenazas diferentes de otros grupos de empresas en la misma industria.

La rivalidad dentro de los grupos estratégicos suele ser más intensa que entre grupos ya que las empresas van por las mismas oportunidades con similares estrategias y recursos.

La evolución de la industria


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