Resumen Dentro del campo de la estrategia, en general, y de la perspectiva de los Recursos y Capacidades (ryc), en particular, una de las mayores críticas planteadas es la escasa atención prestada a la cuestión sobre cómo los recursos generan valor para el cliente.






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fecha de publicación02.08.2017
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EL PAPEL DEL APRENDIZAJE DEL MERCADO EN LA CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE
THE ROLE OF MARKET LEARNING IN CUSTOMER VALUE CREATION
Carolina Ruiz Moreno

Universidad de Sevilla.
Carmen Barroso Castro

Universidad de Sevilla.


Datos de contacto:

Carolina Ruiz Moreno

Universidad de Sevilla.

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales /

Departamento de Administración de Empresas y Marketing

Av. Ramón y Cajal, nº 1

41018 Sevilla

954554426

954556989

carolruiz@us.es
Resumen

Dentro del campo de la estrategia, en general, y de la perspectiva de los Recursos y Capacidades (RYC), en particular, una de las mayores críticas planteadas es la escasa atención prestada a la cuestión sobre cómo los recursos generan valor para el cliente. Este trabajo se desarrolla dentro de la reciente línea de investigación que apunta la necesidad de analizar la perspectiva de la demanda, es decir, cómo los recursos de la empresa se utilizan para crear valor para el cliente. En concreto, se analiza el papel que juega la capacidad para percibir el mercado en la generación de un valor superior para el cliente y, en la consecución de unos resultados superiores. Para alcanzar dicho objetivo se desarrolla, en primer lugar, una revisión del marco teórico de la investigación. En segundo lugar, se expone la investigación empírica desarrollada en el ámbito de las entidades aseguradoras.
Palabras clave: Creación de valor; Capacidad de percepción del mercado; Resultados empresariales; Sector asegurador.
Abstract

One of the main criticisms in the strategy field, in general, and the resource-based view (RBV) in particular, is the poor attention paid to the question about customer value creation through organizational resources. This paper takes place in the new research line that points out the need to analyse the customer view, that is, how business resources are used to create value for the customer. Specifically, the role that market-sensing capability plays in superior customer value generation and its effects on superior performance are analysed. To reach this objective, first we develop a theoretical revision. Second, empirical research developed in the Spanish Insurance sector is put forward.
Keywords: Value creation; Market-sensing capability; Business performance; Insurance sector.

1. INTRODUCCIÓN.
La creación de valor ha estado muy presente en el campo de la estrategia de la empresa, en general, y de la perspectiva de los Recursos y Capacidades (RYC) en particular, si bien es cierto que se ha analizado desde una perspectiva exógena. Así, una de las mayores críticas planteadas a la perspectiva RYC es la escasa atención a la cuestión sobre cómo los recursos generan valor para el cliente (Srivastava et al., 2001; Zander y Zander, 2005; Sirmon et al., 2007). La perspectiva de la demanda ha sido, de este modo, un aspecto olvidado (Adner y Zemsky, 2006), infravalorándose el papel de los clientes de cara al desarrollo de la estrategia de la empresa (Zander y Zander, 2005; Priem, 2007).

Este trabajo se desarrolla dentro de la reciente línea de investigación que apunta la necesidad de analizar la perspectiva de la demanda, es decir, cómo los recursos de la empresa se utilizan para crear valor para el cliente (Srivastava et al., 2001; Adner y Zemsky, 2006; Priem, 2007; Sirmon et al., 2007). Concretamente, con nuestra investigación trataremos de analizar si la capacidad para percibir o comprender el mercado influye en la generación de un valor superior para el cliente y, en consecuencia, en la consecución de una ventaja competitiva sostenible. De este modo, en este trabajo se considera dicha capacidad como determinante de una capacidad de orden superior orientada a la creación de valor para el cliente. Los resultados alcanzados con esta investigación ponen de manifiesto la influencia positiva del aprendizaje sobre el mercado en la creación de valor para el cliente. Esto es, las empresas que prestan una adecuada atención a su entorno y aprenden de él, consiguen generar mayores niveles de satisfacción y lealtad. Asimismo, cuando la empresa crea un valor superior para sus clientes, obtiene unos resultados de mercado más elevados, y unos resultados financieros superiores.

Para alcanzar dicho objetivo de investigación desarrollamos la siguiente estructura. La primera parte de este trabajo, que abarca los dos primeros epígrafes, está dedicada a plantear el marco teórico de la investigación. Por un lado, se analiza el enfoque de creación de valor para el cliente y, por otro, el papel que juega la capacidad de percepción del mercado en dicha entrega de valor. Como desarrollaremos con posterioridad, la capacidad de aprender o percibir el mercado se erige en algunos trabajos como la fuente principal o, incluso, única de la ventaja competitiva (Slater y Narver, 1995). De este modo, la generación de conocimiento sobre las necesidades y gustos de los clientes, así como, sobre la competencia, permitirá que la empresa genere productos y servicios con un mayor valor para el cliente (Day, 1994b; Slater y Narver, 2000; Spiteri y Dion, 2004). Una capacidad de percepción superior a la de los rivales va a permitir no sólo responder a las necesidades de los clientes, actuales o emergentes, sino también detectar nuevas ideas, y con ello, resolver problemas e incrementar la flexibilidad en el desarrollo de nuevos recursos y capacidades.

Como resultado de esta revisión teórica, en el epígrafe cuarto se plantea el modelo objeto de estudio junto con las hipótesis de trabajo que se van a contrastar a través de la investigación empírica. Dicha investigación se recoge en la segunda parte del trabajo. En el apartado quinto se describe tanto la metodología del estudio como los instrumentos de medida empleados para cada una de las variables. En el epígrafe seis se plantean los resultados alcanzados, así como algunas implicaciones para las empresas del sector asegurador, en el que se enmarca nuestro estudio. Finalmente, el trabajo concluye con la exposición de las limitaciones del estudio y las futuras líneas de investigación.
2. LA CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE.
El concepto de valor para el cliente ha sido muy estudiado desde la perspectiva del marketing, A pesar de ello, son escasas las investigaciones que plantean analizar las capacidades organizativas necesarias en la empresa para la entrega de un valor superior para el cliente. Desde un punto de vista empresarial, crear valor conlleva la capacidad para percibir e implantar nuevas combinaciones de recursos que permitan desarrollar nuevas competencias y conocimiento, y que sean capaces de incrementar la eficiencia alcanzada en el uso de los recursos presentes en el sistema económico (Mocciaro y Battista, 2005). Dicha eficiencia puede lograrse a través de dos caminos: (1) disponer de los recursos para otros usos, de manera que se reduzcan los costes de oportunidad, o bien, que se produzcan productos o servicios con mayores niveles de rendimiento y (2) nuevas combinaciones de recursos que lleven a producir bienes y servicios que satisfagan deseos y necesidades que no era posible satisfacer o que no habían sido expresados previamente.

En esta línea, Tuominen (2004) considera la creación de valor como una capacidad organizativa que, junto con la capacidad de apropiación de valor, son necesarias para alcanzar una posición de ventaja competitiva en el mercado (figura 1). La superioridad de una empresa frente a la competencia, no puede basarse únicamente en la creación de valor, sino que tiene que ser capaz de apropiarse del valor creado a través de la cuota de mercado y los beneficios (Mizik y Jacobson, 2003; Tuominen, 2004). Desde la perspectiva de la empresa, la creación de valor comienza generando valor para los clientes, de forma que les permita ser capaces de obtener una ventaja competitiva que, a su vez, contribuya a incrementar la riqueza de los accionistas (Priem, 2007; Sirmon et al., 2007). En todo caso, es probable que dichas ventajas sean de carácter temporal, dado el dinamismo e incertidumbre de los mercados, lo que provoca no sólo la necesidad de crear nuevo valor de forma continua, sino también la necesidad de mantener el valor creado en períodos previos (Eisenhardt y Martin, 2000; Morrow et al., 2007; Sirmon et al., 2007).
Figura 1. Creación y Apropiación de Valor (Mizik y Jacobson, 2003, p. 64).


La creación de valor supone el desarrollo de un conjunto de capacidades relacionadas con la creación y renovación de los caminos para la ventaja competitiva Por otro lado, la apropiación de valor supone el desarrollo de una serie de capacidades orientadas a extraer los beneficios derivados de la creación de valor. Por tanto, va a centrarse en la apropiación de las rentas del mercado generadas por la posesión de determinados recursos o capacidades diferenciales (Mocciaro y Battista, 2005). Para que la apropiación de beneficios se pueda producir, será necesario la existencia de mecanismos de aislamiento que restrinjan las fuerzas competitivas dado que, en ausencia de éstos, no existirán incentivos para crear valor para el cliente (Mizik y Jacobson, 2003). En todo caso, la distinción entre la captura de valor y la creación de valor es un aspecto que se ha considerado, por parte de los académicos, muy recientemente (Priem, 2007).

En esta investigación, y a la luz de los trabajos previos, vamos a considerar la creación de valor para el cliente (CVC) como un conjunto de capacidades que poseen las empresas para desarrollar nuevas combinaciones de recursos que se traduzcan en una mayor eficiencia o una mayor prestación para el cliente, a través de los productos y servicios que éstas desarrollan. Por tanto, la creación de valor se configura como una capacidad de orden superior, que va a permitir alterar la estructura y configuración de capacidades para crear valor, adaptándose a los cambios en las necesidades de los clientes y a los cambios de la competencia. La premisa básica de partida de nuestro argumento es la siguiente: para que un recurso o capacidad sea fuente potencial de ventaja deberá actuar (1) aumentando o mejorando los beneficios que percibe el cliente, en términos de atributos del producto/servicio o bien consecuencias derivadas del mismo, (2) reduciendo los sacrificios monetarios o no monetarios que el cliente percibe y soporta en la adquisición de dicho producto/servicio, o (3) sobre una combinación de ambas.

Bajo la perspectiva RYC, serán los recursos y capacidades basados en el mercado los que pueden contribuir a una mayor generación de valor (Hoffmann, 2000; Srivastava et al., 2001). Entre las capacidades distintivas más relevantes destacan la orientación al mercado, la capacidad de percepción y la capacidad de relación con el mercado (Day, 1994a; 1994b; Fahy y Smithee, 1999; Day, 2000a; 2000b; Hoffmann, 2000; Hunt y Lambe, 2000; Hult y Ketchen, 2001; Hooley et al., 2005; Hult et al., 2005). Debemos señalar que la propia naturaleza del valor para el cliente (VC) provoca que los recursos y capacidades más relevantes para la creación de valor puedan cambiar entre segmentos de clientes, entre sectores, así como, a lo largo del tiempo. Se trataría, por tanto, de identificar los determinantes, también denominados en la literatura como medios o conductores, del VC. Esto supone trasladar las demandas del mercado a competencias o capacidades de la organización (Harmsen y Jensen, 2004). Por tanto, el éxito de las empresas depende de la medida en que éstas sepan encajar las oportunidades relacionadas con el valor, con aquellas capacidades o competencias que hacen mejor (capacidades distintivas), de manera que dichas capacidades les permitan distinguirse de la competencia y atraer a aquellos segmentos de clientes donde mejor se ajusten sus competencias y las expectativas de valor (Cravens et al., 1998).

Es en esta relación en la que la habilidad para aprender de los mercados de forma continua va a desempeñar un importante papel, al permitir vincular las capacidades de la empresa con las necesidades de los clientes (Sirmon et al., 2007). Así, las empresas deberán ser capaces de percibir o comprender el mercado, determinando las necesidades actuales y futuras e, incluso, sus necesidades latentes, si desean proporcionar al cliente una oferta de mayor valor que la competencia. En el siguiente epígrafe pasamos a analizar dicha capacidad con mayor profundidad.
3. EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO DEL MERCADO: LA CAPACIDAD DE PERCEPCIÓN DEL MERCADO.
En el epígrafe anterior se ha puesto de manifiesto cómo las organizaciones que deseen obtener una posición de ventaja, deberán desarrollar ofertas competitivas que creen un valor superior para el cliente. Bajo el marco de la perspectiva RYC, han sido numerosos los trabajos que apuntan el papel de las denominadas capacidades de marketing o capacidades basadas en el mercado en dicho proceso de CVC. Entre estas capacidades se encuentra la capacidad de percepción del mercado (McNaughton et al., 2001; Srivastava et al., 2001 y McNaughton et al., 2002). Dicha capacidad va a permitir no sólo crear nuevo valor, sino también mantener el valor creado por la empresa a través del aprendizaje continuo sobre el mercado. Este aprendizaje va a permitir adaptar la oferta a los cambios en los deseos y necesidades de los clientes e, incluso, anticiparlos. Igualmente, va a permitir mejorar los atributos de la oferta o generar nuevas y mejores consecuencias para el cliente, así como, reducir determinados costes que puedan suponer un decremento de valor.

La capacidad de percepción se basa en el concepto de aprendizaje organizacional. Siguiendo a Huber (1991), podemos decir que el aprendizaje organizacional es el proceso de información que posibilita el cambio de comportamientos potenciales, y que permite mejorar el resultado basado en la experiencia (DiBella et al., 1996). Dicha variable se encuentra integrada por cuatro dimensiones: adquisición de información, distribución de información, interpretación de la información y memoria de la organización. Este concepto, al igual que ocurre en otros casos, se ha integrado bajo el contexto de la información del mercado. En este sentido, el aprendizaje organizativo del mercado se puede definir como un proceso a través del cual las organizaciones aprenden mediante la interacción con sus entornos (Sinkula, 1994). Es este tipo de aprendizaje el que más nos interesa de cara a la CVC, dado que permitirá conocer y satisfacer los deseos y necesidades del cliente, así como conseguir, a través del conocimiento de la competencia, mejorar la oferta de la empresa.

En esta línea, Zander y Zander (2005) destacan el papel de las estrategias inside track1. Se trata de estrategias basadas en el cliente consistentes en el conocimiento exhaustivo de sus necesidades y en el mantenimiento de una relación continuada con éste. Señalan el papel de los clientes como fuente de nuevas ideas, de forma que mejoran la capacidad para resolver problemas e incrementen la flexibilidad de la empresa a la hora de asimilar y desarrollar nuevos recursos y capacidades necesarios para generar valor al cliente. El despliegue de dicha estrategia supondrá, no sólo acumular conocimiento sobre las necesidades de los clientes, sino también explotarlo y profundizar en él.

En la figura 2 recogemos las diferentes fases o procesos que componen el aprendizaje del mercado, que debe tener como base una cultura orientada al mercado.
Figura 2. Percepción del mercado: procesos para el aprendizaje del mercado (Day, 1994b, p. 43).



En este sentido, el proceso de aprendizaje en las organizaciones orientadas al mercado posee las siguientes características (Sinkula, 1994; Day, 1994b; Slater y Narver, 1995): (i) las organizaciones están abiertas a la información tanto del cliente como de la competencia a través de diversos mecanismos de adquisición de conocimiento (experimentación, benchmarking, alianzas o colaboraciones, etc.) (Slater, 1997); (ii) una diseminación de la información2 por toda la organización, de manera que se pueda aprovechar su efecto sinérgico y aumente su valor. De este modo, el aprendizaje del mercado es un aprendizaje colectivo y continuo (Day, 1994a, 2000a); (iii) una interpretación de la información basada en modelos mentales actualizados y compartidos por toda la organización, buscándose un consenso sobre su significado y sus implicaciones (Slater y Narver, 1995); (iv) existencia de una memoria organizativa accesible, de manera que el conocimiento de mercado almacenado pueda volver a ser utilizado (Day, 2000a, Slater y Narver, 1995).

La mayoría de las organizaciones desarrollarán habilidades específicamente relacionadas con alguna de las fases de este proceso, dado que es difícil encontrar organizaciones que posean habilidades en todas ellas (Day, 1994a). Por tanto, si las organizaciones quieren aprender de sus mercados, deberán desarrollar lo que se denomina como capacidad de percepción (CP) o de seguimiento del mercado. Esta capacidad hace referencia al grado en que la empresa capta información sobre los clientes, la almacena, la comparte, etc. Dado que esta capacidad implica realmente un aprendizaje del mercado, también se ha denominado en otros trabajos capacidad de aprendizaje del mercado o basado en el mercado (Day, 1994a; Sinkula, 1994), debido a su estrecha relación con el aprendizaje organizativo y con la gestión del conocimiento en las organizaciones.

La importancia de la capacidad de aprender y de generar inteligencia acerca del mercado radica en que ésta puede llevar a la empresa a generar un valor superior para el cliente (Slater y Narver, 2000). De hecho, la CP se considera como una de las capacidades esenciales de una empresa orientada al mercado3 (Hoffmann, 2000). Incluso, en algunos casos, la capacidad de aprender más rápido que la competencia se erige como la fuente, casi única, de ventaja competitiva (Slater y Narver, 1995). Esta capacidad implica ser capaz de percibir las oportunidades y mejorar continuamente el servicio que se presta al cliente, y de anticiparse a los movimientos de los competidores involucrándose en procesos de benchmarking. De este modo, esta capacidad va a suponer dos grandes tipos de actividades: actividades de percepción, es decir, aquellas orientadas a la percepción o captación de información, y actividades para dar sentido a la información (Day, 2000a).

En lo que se refiere a la percepción, la información recogida sobre el mercado debe ser no sólo relativa a las necesidades actuales de los clientes, sino que también debe referirse a las necesidades futuras o latentes. Además, implica no sólo aprender de los clientes, sino también de los competidores, distribuidores y otras organizaciones, dado que éstos podrían influir en las preferencias y expectativas actuales y futuras de los clientes (Slater, 1997; Vázquez et al., 2001). En especial, el conocimiento sobre la competencia va a resultar fundamental para mejorar la posición de la oferta de la empresa, dado que el cliente compara dicha oferta con la de las empresas competidoras.

En cuanto al segundo tipo de actividades, las relativas a la interpretación de la información, resulta fundamental para cualquier organización que la información captada sobre el mercado se transforme en conocimiento, y que éste se comparta en toda la organización. Esto va a permitir una actuación conjunta y coordinada para ofrecer al cliente un valor superior. El desarrollo de un análisis compartido requiere que toda la empresa se involucre en la percepción del mercado y que no sólo sea el departamento de marketing el que se centre en la generación de dicho valor (Slater y Narver, 1994; Cravens et al., 1998).
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