Turismo innovador en una pequeña isla






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fecha de publicación01.08.2017
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Caso 1.2. Astrotour Isla Bonita, S. L.:

Turismo innovador en una pequeña isla

Carlos Fernández Hernández (Profesor Asociado Dpto. Economía de las Instituciones, Estadística Económica y Econometría de la Universidad de La Laguna, e-mail: cferher@ull.es)

Resumen. Este caso analiza el proceso de implantación de una empresa que presta servicios de interpretación del cielo y divulgación de la astronomía en un pequeño destino turístico insular, con alto atractivo para la observación de estrellas, y cuyos promotores no disponen de experiencia en el lanzamiento de una nueva empresa. Aborda los motivos que animaron la iniciativa. Estudia la configuración de la cartera de productos, la identificación de las líneas de servicios de mayor interés y su adaptación a las condiciones de la demanda bajo la crisis, lo que condiciona la supervivencia en el mercado. El caso ilustra el lanzamiento de una actividad empresarial cuyo punto de partida son las habilidades y capacidades desarrolladas por los promotores a partir de una afición. Se muestra una empresa flexible para adaptarse al mercado lo que tiene repercusión en su crecimiento. Se resaltan los factores que influyen en la consolidación de la iniciativa y aspectos relacionados a la orientación social de la empresa son discutidos. Finalmente se abordan las alternativas que marcarían la línea de un futuro crecimiento. Principalmente el público destinatario de este caso son estudiantes de grado formándose en emprendimiento y marketing

Palabras clave: astroturismo, emprendimiento, modelo de negocio, cooperación en red.
Background de los emprendedores y la idea

Astrotour es una empresa con dos años de vida efectiva, que presta servicios de interpretación del cielo y divulgación de la astronomía dirigido a turistas y población local. Radicada en La Palma, una pequeña isla de 708 km² y 86 mil habitantes situada en el extremo noroccidental del archipiélago de las Canarias (España). La isla cuenta con una singular diversidad de recursos, microclimas y atractivos naturales y paisajísticos, que le ha valido para ser declarada Reserva Mundial de la Biosfera por la UNESCO. El desarrollo turístico está basado en un modelo diseminado y de baja intensidad en el que tiene un papel destacado el turismo en espacio rural. Juan Antonio González Hernández, de 38 años, y Carmelo González Rodríguez de 28, son los dos socios que integran a partes iguales la sociedad, con una amplia vinculación experta, aunque no profesional en el campo de la astronomía. El primero dispone de una experiencia superior a 20 años en divulgación astronómica, realizando actividades en la Agrupación Astronómica de la Isla de La Palma, de la que durante 4 años fue su presidente, muestra una gran capacidad para las relaciones sociales y asume un papel activo como gestor institucional de los proyectos. Carmelo, por su lado, con una trayectoria más reciente como astrónomo aficionado, ha compaginado esta afición con el estudio de Ciencias Empresariales, mostrando un gran interés por el desarrollo de proyectos empresariales y en particular por aspectos relacionados con el marketing. Asume específicamente tareas de planificación y gestión empresarial y dinamiza la orientación turística de la empresa.

El interés de ambos por la observación astronómica propició la coincidencia en actividades divulgativas, formativas y científicas, lo que provocó primero que se conocieran y posteriormente el fortalecimiento de una relación personal, en la que la idea de generar una iniciativa empresarial estuvo marcada por dos circunstancias. La primera fue que “la profunda satisfacción que produce la astronomía siempre lleva a anhelar un poco más de ella”; y la segunda, una reflexión conjunta iniciada a partir de un seminario en verano de 2008, en el que se proponía el astroturismo como una actividad de potencial en la isla, y en el que aportaban su experiencia como divulgadores. A partir de ahí, se formuló un pequeño estudio de viabilidad, y se constituyó la empresa a finales de año.

La isla de La Palma cuenta desde los años ochenta con el Observatorio Astronómico Internacional del Roque de Los Muchachos (ORM) como una de las referencias mundiales de la astronomía y como elemento de notoriedad turística en el destino. La idea en la población local de que “la astronomía está un poco desligada de la sociedad palmera” está en la esencia de la necesidad que la empresa trata de satisfacer. La idea empresarial aparece desde el inicio vinculada a la práctica de una actividad en la que se dispone de un sólido conocimiento. También vinculada a un destino turístico que por sus cualidades para la observación de las estrellas, debido a la calidad de sus cielos y a la protección ejercida sobre ésta, es punto de referencia para la ciencia, los aficionados y para un público más general interesado por estos aspectos ambientales. La chispa final surge a raíz de “darnos cuenta de que hacíamos las cosas y nuestro trabajo generaba riquezas. Astrotour se creó a partir de reconocer las oportunidades que se podían aprovechar”. Así en su origen se conciben tres ramas de actividad diferenciadas: a) acercar el conocimiento astronómico a la sociedad a modo de acciones divulgativas, b) facilitar la interpretación del cielo a los turistas, y c) el asesoramiento técnico en el diseño y gestión de proyectos relacionados con la divulgación astronómica.

Se trata de una empresa de prestación de servicios especializados, cuya puesta en marcha no requirió una gran inversión, ya que los servicios se ofrecen al aire libre, sin requerir infraestructura propia, y los materiales y equipamientos relacionados con la astronomía (telescopios, proyectores, ordenadores, oculares, etc.) fueron parte de la aportación de los socios. Así, los sacrificios con el proyecto tenían más que ver con el plano personal de los socios. Uno renunció al trabajo estable que venía ejerciendo como administrativo en los últimos 13 años, y el otro cambió de domicilio, actividad principal y oportunidades laborales desplazándose desde otra isla.

La iniciativa empresarial ha estado desde el comienzo vinculada a una referencia de calidad en el territorio relacionada con la disposición de cielos oscuros para la observación astronómica. Frente a otras alternativas los promotores se decantaron por La Palma porque “desde un punto de vista técnico, la calidad del cielo es muy superior y pese a que el turista no tenga ese conocimiento, desde la iniciativa se apuesta por la calidad”. A las características del territorio se sumó una perspectiva estratégica puesto que “desde el punto de vista empresarial, el hecho de desarrollar una empresa en una isla periférica generaba barreras de entrada a posibles competidores que viesen la oportunidad”. Un plan de negocio básico, y sobre todo el enfoque estratégico plasmado en el proyecto, fueron las herramientas de gestión que sirvieron como punto de partida. En el transcurso de la vida organizativa los objetivos iniciales previstos se han visto alcanzados: alto grado de conocimiento de la empresa, posicionamiento en el mercado local, posicionamiento a través de internet y volumen de facturación. Al no disponer de referencias comparativas y tratándose de un mercado nuevo, ha sido a posteriori, basándose en la experiencia propia, cuando se ha empezado a trabajar en un plan financiero y de presupuesto.
Entorno

En el ámbito local, las líneas de servicio desarrolladas por Astrotour ya habían sido consideradas por otros agentes aunque de un modo informal y sin apuesta por crear una empresa. Para diferenciar el producto y no solaparse con alguna oferta existente no se aborda el mercado de los „expertos‟ con conocimientos avanzados de astronomía y se opta por un mercado de mayor potencial: turistas y residentes en la isla que buscan en la astronomía ocio y conocimiento. No obstante, la singularidad del destino unido a la popularización de la astronomía son atractores de competencia. Tratar de ganar un posicionamiento que dificulte la entrada de nueva competencia ha sido un objetivo del enfoque estratégico. Otro ha sido intentar atraer nuevos segmentos de mercado. Una perspectiva más global de la competencia indica que otras empresas y destinos, a nivel nacional e internacional, comienzan a ser conocidos, lo que no se revela como una amenaza en un corto plazo de tiempo.

El escaso conocimiento del mercado, su composición, preferencias y potencial ha determinado un itinerario para la empresa no exento de pruebas de ensayo-error bajo los principios de sentido común y riesgo calculado. El entorno lo define la incertidumbre estratégica derivada de operar en un mercado emergente, en el que los consumidores no conocen el producto, ni la empresa sabe exactamente qué es lo que busca el consumidor. Incertidumbre también porque es un producto novedoso que puede atraer a nuevas empresas interesadas y porque las administraciones públicas pueden favorecer, a su vez, la entrada de nuevos competidores con incentivos o subvenciones. Así, dos líneas de actuación son vitales para la empresa. Una, intentar identificar las condiciones en las que se va a desarrollar el mercado para, entonces, protegerse de los potenciales competidores.

Este pequeño destino turístico insular, relativamente alejado de los mercados centroeuropeos emisores, se muestra muy dependiente de la conectividad exterior (conexiones y frecuencias por avión). Así que el mercado más importante interesado en las actividades propuestas haya de encontrarse, principalmente, entre los turistas de aquellos países y regiones que cuentan con conexiones directas de avión. Así se puede diferenciar entre mercado canario, peninsular, alemán, inglés y originario de los Países Bajos. La demanda potencial se sitúa aproximadamente en unos 20 mil turistas al año (ITR, 2010, p. 60) (lo que representaría el 10% del turismo actual en la isla) en un horizonte temporal de unos 5 años. El interés por el cielo ha sido estudiado en los turistas rurales donde un 80,4% declara „observar estrellas‟ como una de las actividades de ocio más realizadas durante sus vacaciones (Fernández Hernández y otros, 2007, p. 51).

Los públicos objetivos a los que se dirige la iniciativa están claramente diferenciados en cada una de sus áreas. La actividad divulgativa se centra en la población residente insular, cuyos programas son contratados por las administraciones públicas. Los servicios turísticos son contratados por turistas nacionales, principalmente de Madrid y Barcelona. El turismo internacional tiene el principal mercado en los alemanes (73%), y no obtiene una óptima respuesta en servicios ofrecidos en su propio idioma. En consecuencia los usuarios totales atendidos son un 70% nacionales (local, canario y peninsular) y un 30% internacionales. La empresa acepta por buenas estas proporciones, aunque considera necesario crecer en volumen total de turistas. Esto supondría extender los acuerdos de forma generalizada a clientes institucionales (tour operadores, agencias de viaje y establecimientos alojativos), de lo que se deriva la discusión del poder de negociación con los clientes. La empresa tiene mayor poder tratándose de clientes directos, con quien define los productos y sus tarifas, y pasaría a estar en desventaja al tratar con las empresas de intermediación.

La dotación de factores, en particular de recursos humanos especializados representa una gran barrera. La exigencia de ciertas características en las personas ha ralentizado el crecimiento de la empresa en algunos aspectos. La disposición al sacrificio y al esfuerzo –servicios prestados durante la noche y a la intemperie-, ganas de superarse, creatividad, afrontar retos, trato próximo a las personas, empatía social, espíritu innovador y emprendedor, y conocimientos aplicados e interés por la astronomía, son algunas de las características personales que los promotores demandan de nuevos colaboradores. La combinación de este perfil con el dominio de los idiomas inglés y alemán, además del español, representa una limitación y uno de los obstáculos a superar.

Las principales tendencias en el turismo de estrellas son descritas en el cuadro 1, mientras que en el cuadro 2, se presentan los factores que influyen el desarrollo del sector.

Cuadro 1: Principales tendencias en el turismo de estrellas

  • Popularización de la astronomía, demanda de disfrutar del conocimiento del cielo con el menor coste posible, y crecimiento de la demanda de „turismo de estrellas‟

  • Deseo de poder disfrutar de la observación de estrellas por una ciudadanía que mayoritariamente vive en núcleos urbanos afectados por la contaminación lumínica

  • Interés por el conocimiento basado en la observación del „cielo real‟ en mayor medida que por sistemas de interpretación basados en la imagen y la técnica

  • Búsqueda de experiencias auténticas

  • Búsqueda de una mayor calidad y especialización en las empresas prestadoras de servicios

  • Selectividad de destinos y lugares de observación basados en la accesibilidad, el desarrollo de la oferta específica, la calidad del cielo y otros atributos propios

  • Mayor exigencia en disposición de infraestructuras adaptadas (accesibles, confortables, etc.)





Cuadro 2: Factores que influyen en el desarrollo del sector


  • Desarrollo de una imagen del destino asociada al turismo de observación de estrellas

  • Necesidad de mayor familiaridad de los usuarios con aspectos relacionados con la „calidad de la experiencia‟: calidad de la interpretación recibida y calidad del cielo observado

  • Factores legislativos que determinan la posibilidad de desarrollo de pequeñas infraestructuras y equipamientos en lugares idóneos para la observación. Normativas y planeamientos restrictivos por hallarse usualmente en espacios naturales protegidos

  • Compatibilidad de uso de los lugares que presentan mejor cielo para la observación científica, y el emplazamiento de sus instalaciones, con el uso turístico y de divulgación

  • La creación de „relatos‟ e historias atractivas capaces de cautivar a una demanda indiferente

  • Competencias idiomáticas para la oferta del servicio en el mercado internacional

  • Oferta de programas alternativos („indoor‟ u otros) para los períodos con dificultades de observación de cielo (climatología adversa, luna llena, etc.)


Apoyos recibidos

La presencia del Instituto de Astrofísica de Canarias (IAC), precursor del ORM, y su compromiso con la divulgación científica, comporta una oportunidad para la empresa, la cual ha operado como canalizador de servicios para aquel y a la vez ha recibido soporte logístico y técnico. Otras instituciones como el Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial Turístico (CIDE) de la isla ha facilitado asesoramiento para la cumplimentación de expedientes de subvención dirigidos al diseño de soportes de promoción y de adquisición de instrumental para nuevos servicios. Los promotores coinciden en que un apoyo fundamental ha sido prestado por el Departamento de Proyectos de la Asociación de Turismo Rural Isla Bonita en aspectos de diseño estratégico del negocio, planificación de producto, diseño de nuevas actividades y en cuanto a cómo gestionar el propio negocio. El conocimiento que ambos socios disponían previamente acerca del mercado turístico, la identificación de mercados y la gestión con operadores no resultaba suficiente para los nuevos requerimientos de la empresa. El papel de mentor desempeñado desde la Asociación, finalmente ha llevado a Astrotour a realizar una integración vertical en el marco de dicha entidad y a resultar una empresa de servicios mucho más orientada al mercado.

Fruto de estas conexiones en red el alcance del trabajo de dinamización se ha visto ampliado, siendo los contactos adquiridos clave para desempeñar un destacado papel como agente dinamizador en la Mesa Técnica de Astroturismo promovida por el Cabildo de la isla (administración pública insular), responsable del plan de acción de implantación del producto de turismo de estrellas. A través de ella se han canalizado iniciativas, promovidas desde la empresa, como la cooperación (benchmarking) en „turismo de estrellas‟ establecida con el Servicio de Turismo de la Región de Coquimbo (Chile) o la creación de la red de Miradores Astronómicos como equipamientos temáticos de referencia. Otro de los resultados prácticos ha sido favorecer la integración con la Asociación para el Desarrollo Rural de la Isla de La Palma (ADER-La Palma), responsable del Programa de Desarrollo Rural. Esta entidad apoya activamente las actividades innovadoras en el medio rural y provee de un amplio abanico de actividades entre los que se encuentra asesoramiento tecnológico, soporte de marketing en la red o subvención para proyectos. Estas relaciones han permitido configurar desde 2010 un Programa Formativo en Astroturismo orientado a la toma de contacto y el asesoramiento hacia otras iniciativas y emprendedores. El fin pretendido es la creación de un «Club de Producto en Turismo de Estrellas» del que Astrotour participa prestando servicios de consultoría.

La obtención por Astrotour del Primer Premio Emprendedores regional FYDE-CajaCanarias 2009, le aportó reconocimiento, mayor visibilidad y una atención extra de los medios de comunicación social. La dimensión social de la empresa, alimentada por las múltiples colaboraciones no lucrativas realizadas, es prioritaria para los promotores que quieren “ser una empresa que esté cerca de la sociedad y que la sociedad vea en ella algo más que la búsqueda de beneficios”. Esta reputación atrae nuevas personas interesadas, pero también genera un problema por el potencial conflicto entre responder a un patrón de funcionamiento empresarial, en el que todos los servicios tienen un precio, y la necesidad de alcanzar un equilibrio entre las actividades de animación y divulgación social y la necesidad de «hacer caja». La posible tensión resultante de este conflicto, que a su vez repercute en sobrecarga de trabajo, debe ser „asimilada‟ en la empresa con un alto grado de diálogo y consenso.

Análisis interno

Los promotores muestran aspectos de gran complementariedad entre sí, lo que ha tenido un impacto en la concepción y el desarrollo de la iniciativa. Uno con un talento relacionado a una gran creatividad para la generación de ideas y productos innovadores. El otro, con una gran habilidad para hacer que esas ideas tomen forma y estructura de proyecto y adquieran una imagen. En la visión de empresa buscan un estilo “donde los socios de alguna manera participasen, no como socios capitalistas sino como personas que se identifican con la empresa, lo que se realiza en ella y que participen de manera activa en la obtención de los resultados”. Una empresa que además busca un estilo ameno y entretenido, y a la vez riguroso, de iniciar al público a la observación del cielo y la explicación de la astronomía, “evitando tecnicismos, y donde todo el mundo disfrute porque hablamos del Cosmos del que siempre nos hemos hecho preguntas”.

Una de las señas de identidad inicial de la empresa ha sido optar por mantener el reducido tamaño y un sello propio basado en el trato personal y la relación directa con los clientes. También evitar abarcar un abanico disperso de actividades. Como recurso se ha recurrido a la contratación temporal externa de algunos cometidos muy específicos bajo ciertos estándares de calidad. Esto en la práctica ha favorecido en Astrotour la capacidad de operar con una red de agentes y empresas, aplicando división de tareas y mejorando en especialización.

En un primer momento, la dimensión reducida y el ritmo frenético de trabajo provocaron que se dejase para más tarde la formalización de algunos procesos; pero aquí la principal barrera encontrada ha sido que el crecimiento en las actividades de divulgación más allá de lo previsto, ha chocado con la escasez de personal cualificado repercutiendo en una sobrecarga de trabajo.

Origen y evolución de los aspectos claves del negocio

Las barreras de entrada financieras para iniciar de forma básica una actividad de este tipo son reducidas. Astrotour realizó una aportación de capital social inicial de 9.774€, que dedicó a la inversión en equipos y material astronómico, apartado que complementó con 8.000€ adicionales durante el primer ejercicio. Un aspecto estratégico mantenido por los promotores ha sido el objetivo de capitalizar progresivamente la empresa sin tener que recurrir a crédito, fundamentando sus argumentos en la ventaja que esto representa y en las condiciones del mercado crediticio. De ahí que hayan sacrificado una mayor retribución al trabajo a favor de mantener unas buenas condiciones de liquidez empresarial. Esto es necesario dadas las condiciones de pago aplazado de los clientes institucionales, los más importantes por volumen de facturación.

Los empleos directos en el primer ejercicio (cuadro 3) se han limitado a los socios promotores. La venta de servicios supera las expectativas iniciales y parte del beneficio es destinado a remanentes. En el año 2010 el incremento de facturación no se ha traducido en igual proporción en beneficio. Ello se debe en parte a la incorporación de una nueva actividad, un servicio de guías para un programa de divulgación, que hace necesario un incremento de personal y en la que se opera con márgenes reducidos.

Cuadro 3: Principales indicadores económicos de la empresa (€)

Indicadores

2009

2010

2011 (objetivo)

Empleados directos

2




3




5

Servicios con contratación externa temporal (guías)

-




4




4

Ventas

55.000




70.000




100.000

Beneficios

20.000




10.000




25.000


La idea de prestación de servicios turísticos era el concepto hegemónico en el diseño inicial de actividades de Astrotour. La evidencia del estancamiento del mercado turístico y la oportunidad que representaba la celebración del Año Internacional de la Astronomía llevó a orientar el eje central de su actividad a la divulgación, por lo que creó el Departamento de Divulgación y Conocimiento Social, concebido para el diseño de talleres, muestras y certámenes con temática astronómica. En el año 2010 se consolida y amplia esta línea de trabajo y se presenta con cierta intensidad la demanda de asesoramiento para el desarrollo de proyectos temáticos, que acabó generando la necesidad de consolidar ese departamento y ampliar el personal. Con la alteración del volumen de las actividades prestadas respecto a lo previsto, se ha pasado a un escaso 20% de las estimadas realizar con turistas, y se han multiplicado por 50 las referidas a divulgación. Esto representa finalmente un 10% de la facturación para las primeras y un 75% para las segundas, siendo un 15% el importe referido a los trabajos de asesoramiento. Justo en relación opuesta a la previsión inicial que estimaba un 30% para divulgación y asesoramientos de proyectos, y un 70% en las actividades turísticas.

Los objetivos para 2011 se basan en consolidar las líneas de actividad actuales, crecer en las actividades turísticas y en los trabajos de asesoramiento. En las actividades turísticas se orientarán los recursos a intensificar la presencia y promoción de actividades actuales: „observaciones desde la montaña‟ y „actividades astronómicas en establecimientos hoteleros‟, así como a diseñar y poner en el mercado de nuevos productos con sus correspondientes acciones de marketing. Esto debe llevar a un incremento de facturación significativo y a una recuperación del beneficio de la entidad cuyo objetivo es alcanzar un 25% sobre ventas.

Para Juan Antonio las claves del éxito se encuentran en el “trabajo duro, el empeño y la dedicación”. Haber tenido bien identificado “en lo que es buena la empresa y no tratar de acaparar todo”. Por ello considera crucial haber fomentado “la unión con pequeños empresarios, agrupaciones locales y con otras instituciones locales, que tuvieran unos objetivos, potencial y una especialización en sus facetas, para tratar de crear un producto más atractivo y competitivo. Esa unión representa el éxito de Astrotour”.

Áreas clave de cara al futuro

Los principales retos abordados por la empresa han sido dispuestos a modo de plan estratégico. En opinión de Carmelo “el principal pasa por consolidar un ritmo de crecimiento desde el punto de vista estructural de la empresa, ampliar el equipo de personal y el alcance de mercado, en un entorno en el que se obtenga lo mejor de la especialidad de cada persona”. Este elemento considera que no está concebido con suficiente solidez, por lo que ante la hipotética irrupción de nuevos competidores se puede perder el posicionamiento ganado. Por ello se busca dar mayor coherencia organizativa, a través de un rediseño con tres departamentos y una mayor integración funcional. Un departamento con atribuciones en el diseño y desarrollo de proyectos, otro que integre planificación, presupuesto y marketing, y un tercero que concentre la planificación de actividades, la logística y la producción diaria.

Otro reto inmediato se considera estandarizar una carta de servicios adaptada a las particularidades de los clientes, para un mercado de pequeña dimensión y selecto, lo que debe pasar por crear productos muy personalizados, flexibles y de calidad. Entre las nuevas ideas se proponen productos que combinan la naturaleza, el paisaje, la cultura y la historia con la temática astronómica. La diversificación, la especialización y la calidad de la cartera son condiciones para fortalecer la presencia en el territorio. Condición, a su vez, para contener a posibles competidores. Estar presente con una cuota importante del mercado turístico requiere además poder de negociación en el seno de los agentes de la intermediación turística. Esta capacidad, además de a una cartera de servicios versátil, remite a flexibilidad de la estructura y, en última instancia, a disponer de un liderazgo en costes, para oponer a la lógica de „volumen por precio‟ una estrategia de diferenciación de productos que permita una mayor autonomía respecto de aquellos.

La extensión de los servicios más allá de las fronteras insulares conforma otra línea de trabajo que requiere prestar determinados servicios in situ y, en paralelo, abrir bases en otros emplazamientos. La experiencia fuera de la isla adquirida, tanto en servicios de divulgación como en servicios turísticos, indica un gran potencial y la posibilidad que muestran productos novedosos como “viajes combinados”.

Cuadro 4: Oportunidades y ventajas competitivas de la iniciativa

Oportunidades




Ventajas competitivas










Destino, a priori, identificado como idóneo para la observación de estrellas por la ubicación en su territorio del Observatorio Científico del Roque de los Muchachos

Sensibilidad de los agentes institucionales (Cabildo, Ayuntamientos, IAC) para el desarrollo de proyectos de divulgación

Aparición de la Iniciativa StarLight8 y de la figura Reservas StarLight9

Extensión de los servicios a nuevos destinos

Diseño de servicios para nuevos segmentos

Servicios complementarios, más que sustitutivos, de otros servicios turísticos, además combinables de forma fácil y flexible

El plan de acción del „turismo de estrellas‟ de la isla en marcha prevé la creación de elementos de la oferta y servicios (equipamientos, señalización, divulgación, capacitación, etc.)





Estructura pequeña, versátil y flexible

La ausencia de endeudamiento y la disposición de liquidez fortalece la posición ante nuevos competidores

Orientación social de la empresa en sintonía con la demanda de divulgación y el fomento de la astronomía por las instituciones y los medios de comunicación

Renta de imagen por la ubicación en La Palma como referencia que puede ser explotada para la extensión de servicios a otros territorios

Gran habilidad en el manejo de internet y las redes sociales con blog propio, YOUTUBE y FACEBOOK

Amplio know-how del personal en la divulgación de la astronomía



Problemas y decisiones específicos

La pequeñez de la isla es un hándicap que restringe el número de personas con alguna formación en materia de astronomía y que reúna el perfil buscado para integrarse a la plantilla de la empresa. El proceso de formación interno necesario y la aprensión frente a una permanencia limitada en la empresa ha retrasado una búsqueda más activa de estos profesionales.

La asunción de algún riesgo y la determinación de procesos en este asunto se muestra como una de las decisiones específicas a adoptar. Entre ellas, la creación de una bolsa de candidatos, la selección de los perfiles, el ofrecimiento de un curso introductorio que mejoraría el mutuo conocimiento y ulteriores acciones

formativas específicas en astronomía, interpretación, manejo de instrumental podrían conducir finalmente a identificar perfiles con un equilibrado grado de interés-adecuación.

La línea de servicios de divulgación cuyo financiador principal son instituciones públicas representa un mercado expuesto a la capacidad financiera, las preferencias y la sensibilidad de aquellas para impulsar o acoger determinados proyectos (talleres, muestras, etc.).

La consolidación del departamento de diseño y desarrollo de proyectos disponiendo de una aceptable capacidad de innovación puede mantener un renovado y constante flujo de propuestas que puedan encontrar „comprador‟. En paralelo, activar la demanda social y de las instituciones escolares por este tipo de programas debe llevar a favorecer la „socialización‟ de la astronomía y la „democratización‟ del cielo como conceptos de un destino que se especialice en este producto.
Entre los problemas se refiere como crítico la gestión de los momentos puntuales con exceso de trabajo, situación que genera una inapropiada tensión y procesos de toma de decisión más individual que colectiva. Ello en parte ha sido solventado según Carmelo en la nueva sede con “la creación de un espacio de trabajo donde siempre que hubiese que hablar de algo, tuviésemos esa posibilidad de reunirnos, y por supuesto tratar siempre todas las cosas que se nos pasan por la cabeza”.

Disponer de refuerzos puntuales de personal, característico de las estructuras flexibles y un mejor manejo de la planificación de actividades y la gestión del tiempo puede ser además de gran ayuda.
Cuestiones abiertas y posibles alternativas

El objetivo de crecer con servicios en el mercado turístico puede abordarse desde diversas alternativas. La negociación con tour operadores proporciona la oportunidad de atraer y vender los servicios a una gran demanda desde el propio mercado emisor. Esta estrategia puede garantizar unos flujos definidos de antemano y como contrapartida requiere de un poder de negociación específico sobre tarifas y comisiones. Un aspecto que se evalúa aquí es la posible dualización del mercado con un producto muy estandarizado y puesto en el mercado a través del sistema de intermediación, en ocasiones como un componente adicional de otro producto agregado, con un rendimiento relativo más bajo para la empresa, y por otro lado, otras referencias de servicio prestadas por la misma empresa con un alto grado de personalización y valor en la experiencia del turista y un rendimiento más favorable a la empresa. Otra alternativa, como modelo mixto en este objetivo, consiste en prescindir de los canales de intermediación y establecer una red de relación y acuerdo con los establecimientos alojativos para presentar y/o entregar los servicios en estas instalaciones. Se alcanza una gran parte del mercado turístico, genera un valor que oferta el alojamiento y se garantiza la marca de la empresa y su reputación como proveedor del servicio. Además los turistas contactados podrían estar interesados en otros servicios más especializados en la cartera de la empresa. Una tercera alternativa es una estrategia de captación de clientes directamente, a través de las herramientas de marketing de la propia empresa y con todos los medios a su alcance (redes sociales, etc.). Esta vía requiere de un sistema de configuración de reservas y de conformación de los grupos.

La faceta social de la empresa ha sido enfatizada en la medida que se ha debilitado la demanda en el segmento turístico. Esta situación que además es resultado de la adaptación a las condiciones de mercado debido a la crisis, genera visiones divergentes de los socios en consonancia con sus respectivos backgrounds anteriores. La adopción de un perfil „aséptico‟ empresarial, la proyección de la empresa como un agente de prestación de servicios subcontratados por las instituciones públicas o un modelo mixto basado en la red de agentes y colaboradores para maximizar la presencia en el mercado aparecen como las alternativas posibles.

La temida aparición de competencia en este destino por una empresa capitalizada a partir del trabajo personal de sus socios, provoca la búsqueda inusitada de alternativas y estrategias para hacerle frente. Entre las alternativas una principal es la de conservar el núcleo central de la empresa reducido, creciendo en el personal mínimo necesario, subcontratando otros servicios e integrando inversores para equipamientos estratégicos que permitan responder a una demanda que exija productos más sofisticados. Otra alternativa se refiere a la especialización de servicios para unos determinados nichos y segmentos de mercado que garantice un umbral de rentabilidad mínimo. O en otro caso, producir una integración vertical con otras empresas especializadas en servicios turísticos de la red de agentes con que opera en el destino.
Referencias

FERNÁNDEZ HERNÁNDEZ, C., DÍAZ PÉREZ, F.M., ÁLVAREZ, J. A., JIMÉNEZ GONZÁLEZ, V., BETHENCOURT CEJAS, M. Y. and LEÓN GONZÁLEZ, C. J. 2008 Análisis del mercado de turismo rural en la isla de La Palma. Estudio de la demanda, Asociación de Turismo Rural Isla Bonita, La Palma.

Instituto de Turismo Responsable (2010): La Palma: producto turístico de observación del Cielo, Instituto de Turismo Responsable, Documento pdf

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