Relaciones Interpersonales Luis Alfredo Guzmán Robles






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CAPITULO 3

MOTIVACION PERSONAL 3. INTELIGENCIAS MULTIPLES.

Desde siempre hemos oído que el Coeficiente Intelectual, la inteligencia, era un determinante para poder inferir si una persona podría tener éxito en la vida. Sin embargo, hace ya varios años que desde el ámbito profesional se realizaron estudios que son otras capacidades las necesarias para desarrollarse adecuadamente en este mundo globalizado y competitivo.

Pensemos entonces la importancia que las emociones tienen en nuestra relación interpersonal, nos damos cuenta de que la mayoría de las veces marcan todas nuestras decisiones en forma casi inconsciente, a su vez debemos admitir que existen personas con control de su inteligencia emocional mas que otras.

La teoría de las inteligencias múltiples fue propuesta por Gardner, quien sostiene que la inteligencia no es algo unitario, sino como un conjunto de inteligencias múltiples, distintas e independientes. Gardner define la inteligencia como la "capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o más culturas".

Considerando la importancia de la psicología de las inteligencias múltiples, ha de ser más racional tener un objeto para todo lo que hacemos, y no solo por medio de estas inteligencias. Puesto que deja de lado la objetividad, que es el orden para captar el mundo. Asimismo añade que así como hay muchos tipos de problemas que resolver, también hay muchos tipos de inteligencia. Hasta la fecha ha identificado ocho tipos:

3.1 Inteligencia Lingüística: la que tienen los escritores, los poetas, los buenos redactores. Utiliza ambos hemisferios.

3.2 Inteligencia Lógica Matemática: utilizada para resolver problemas de lógica y matemáticas. Es la inteligencia que tienen los científicos. Se corresponde con el modo de pensamiento del hemisferio lógico y con lo que la cultura occidental ha considerado siempre como la única inteligencia.

3.3 Inteligencia Espacial: consiste en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones; es la inteligencia que tienen los marineros, pilotos, ingenieros, cirujanos, escultores, arquitectos, decoradores y diseñadores.

3.4 Inteligencia Musical: permite desenvolverse adecuadamente a cantantes, compositores y músicos.

3.5 Inteligencia Corporal Cinética: o capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver problemas. Es la inteligencia de los deportistas, artesanos, cirujanos y bailarines.

3.6 Inteligencia Intrapersonal: permite entenderse a sí mismo y a los demás; se la suele encontrar en los buenos vendedores, políticos, profesores o terapeutas.

3.7 Inteligencia Interpersonal: tiene que ver con la capacidad de entender a otras personas y trabajar con ellas; se la suele encontrar en políticos, profesores, psicólogos y administradores.

3.8 Inteligencia Naturalistica: utilizada cuando se observa y estudia la naturaleza, con el motivo de saber organizar, clasificar y ordenar. Es la que demuestran los biólogos o los herbolarios.

3.2 INTELIGENCIA EMOCIONAL

Está vinculada a actividades tales como el auto motivación, la cual desde un punto de vista técnico, es el empleo de la energía en una dirección y para un fin específico y en el contexto de la Inteligencia Emocional, significa utilizar el sistema emocional para catalizar todo el proceso y mantenerlo en marcha.

Se podría decir entonces que Inteligencia Emocional es el uso inteligente de las emociones, es así que de forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de que manera pueden influir mejorando nuestros resultados.

Según Daniel Goleman los principales componentes de la inteligencia emocional son:

3.2.1Autoconocimiento emocional (conciencia de uno mismo): Se refiere al conocimiento de nuestras propias emociones y cómo estas a su vez nos afectan. En importante conocer el modo en el que nuestro estado de ánimo influye en nuestro comportamiento y forma de relacionarnos, cuales son nuestras fortalezas y debilidades. Es sorprendente saber que poco nos conocemos.

3.2.2 Autocontrol emocional (o autorregulación): El autocontrol nos permite no dejarnos llevar por los sentimientos del momento. Es saber reconocer que es una crisis y qué tiempo dura. Es posible que tengamos desacuerdos con nuestro medio social, dejándonos llevar por el momento crítico por tal motivo estaríamos continuamente respondiendo emocionalmente de manera inadecuada, por ende solicitando disculpas.

3.2.3 Auto motivación: Dirigir las emociones hacia un objetivo nos permite mantener la motivación y fijar nuestra atención en las metas en lugar de en los obstáculos. En esto es necesaria una dosis de optimismo e iniciativa, de forma que seamos emprendedores y actuemos de forma positiva ante los contratiempos.

3.2.4 Reconocimiento de emociones ajenas (empatía): Las relaciones interpersonales se basan muchas veces en saber interpretar las señales que los demás emiten de forma inconsciente y que a menudo son no verbales. El reconocer las emociones ajenas, aquello que los demás sienten y que se puede expresar por la expresión de la rostro, un gesto, mala respuesta, nos permiten establecer lazos reales y duraderos con las personas de nuestro medio. El reconocer emociones ajenas es el primer paso para entenderlas e identificarnos con ellas.

3.2.5 Relaciones interpersonales (habilidades sociales): Podemos darnos cuenta que una adecuada relación con nuestro medio es un punto importante para nuestras vida personal, laboral y social, no solo tratar a los que nos “caen” bien o nos resultan “agradables”, sino saber relacionarse exitosamente con las personas que se encuentran en una posición jerárquica distinta a la nuestra, con nuestros superiores, etc.

3.3 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL ASPECTO LABORAL

Actualmente las empresas están realizando grandes inversiones de dinero en capacitar a sus empleados en Inteligencia Emocional, porque por estudios realizados han obtenido como resultados que la llave del éxito,

está en el grado que los empleados conozcan y controlen sus emociones y sepan reconocer los sentimientos de los clientes.

Tengan en cuenta que en las selecciones de personal se tiende cada vez más a poner al candidato en situaciones incómodas o estresantes para observar su reacción frente a estos estímulos, lo que equivale a decir que el uso indiscriminado de los test y curriculum vitae están pasando al olvido, debido a que es necesario ver cómo reacciona el candidato ante las situaciones o elementos estresores claves que se encontrará en el desempeño de sus labores.

En la actualidad se siguen realizando investigaciones sobre Inteligencia Emocional y como se relaciona en el aspecto laboral, especialmente en el desempeño efectivo en los empleados, planteando las siguientes preguntas:

  • ¿Es posible saber si un candidato a empleado o nuestros empleados tienen inteligencia emocional?

  • ¿Cómo reconocerla en uno mismo? 3.4 AUTOCONCIENCIA

La conciencia de sí mismo es el primer componente de la inteligencia emocional, la autoconciencia significa tener un profundo entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia no son demasiado críticas ni tampoco tienen esperanzas irreales. Más bien, son honestos consigo mismas y con los demás.

Las personas que cuentan con un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos los afectan a sí mismo, a otras personas y al desempeño en el trabajo.

Una persona con un alto nivel de autoconciencia será capaz de trabajar junto con un cliente exigente. Entenderá el impacto de éste en su temperamento y las razones profundas de sus frustraciones. Se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus valores, metas, sabe hacia dónde se dirige y por qué, por ello es firme a la hora de declinar una oferta de trabajo tentadora en el aspecto financiero que no es acorde con sus principios y metas de largo plazo. Una persona que carezca de autoconciencia, en cambio, está dispuesta a tomar decisiones que le traerán conflictos emocionales porque no estas de acuerdo a su escala de valores. Al cabo de dos años en su trabajo, podría decir: "El dinero era muy bueno, por eso firmé el contrato, pero este trabajo representa tan poco para mí, que estoy constantemente aburrido". Por el contrario, las decisiones de las personas autoconscientes son acordes con sus valores y, en consecuencia, encuentran que su trabajo las llena de vigor.

La autoconciencia también puede ser identificada mediante las evaluaciones de desempeño. Las personas autoconscientes conocen sus fortalezas y debilidades, y se sienten cómodas al hablar de estas; muchas veces con un afán por la crítica constructiva. En contraste, las personas con baja autoconciencia interpretan el mensaje de que tienen que mejorar como una amenaza o un signo de fracaso.

Otra forma como se puede identificar a las personas autoconscientes es por la confianza en sí mismas. Tienen una fuerte comprensión de sus capacidades y son menos propensas a dejarse llevar al fallo con tareas en exceso forzadas, por ejemplo. También saben cuándo pedir ayuda. Los riesgos que toman en su trabajo son calculados. Nunca aceptarán un reto que saben que no pueden manejar solos. Ellos juegan al nivel de sus propias capacidades.

En el estudio, consideramos las acciones de una empleada de nivel medio que ha sido invitada a participar en una reunión de estrategia con los miembros de la alta gerencia de la empresa. A pesar de ser la persona más joven en la reunión, no permaneció callada, escuchando en un silencio temeroso. Ella sabía que contaba con una lógica clara y con una habilidad para presentar sus ideas de manera persuasiva, así que presentó sugerencias convincentes con respecto a la estrategia de la compañía. Al mismo tiempo, la propia conciencia de sí misma la retuvo para no entrar en territorios donde ella sabía que era más débil.

Las investigaciones indican que a pesar de lo valioso que resulta tener personas autoconscientes en el trabajo, en la búsqueda de líderes potenciales, muchos altos ejecutivos no le dan a esto el valor que se merece. Muchas veces confunden esta desprevención respecto a los sentimientos con debilidad, y no les dan el debido respeto a los empleados que reconocen abiertamente sus limitaciones. Estas personas son descartadas fácilmente al considerar que no son suficientemente fuertes para liderar a otros.

3.5 AUTORREGULACIÓN

Los impulsos biológicos de la autorregulación manejan nuestras emociones. No los podemos dejar de lado, pero sí podemos hacer mucho para manejarlos. La autorregulación, es como una conversación interna continuada, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Quienes están comprometidos con esta conversación sienten mal humor e impulsos, pero encuentran la manera de controlarlos y canalizarlos en forma útil. Imaginemos a un ejecutivo que acaba de observar a un grupo de sus empleados exponiendo un análisis mediocre a la junta directiva de la empresa; el ejecutivo puede golpear la mesa, patear una silla, saltar y gritar a todo el grupo, o mantener

silencio dirigiendo su mirada a cada empleado antes de retirarse.

Si tuviera autorregulación, escogería cuidadosamente sus palabras, reconociendo el pésimo desempeño de los empleados, pero sin adelantarse a hacer juicios precipitados. Después reflexionaría sobre los motivos del fracaso preguntándose ¿Cuál fue el papel que el ejecutivo cumplió en esta debacle? Después de hacerse estas preguntas, llamaría a todo el equipo, expondría las consecuencias del incidente y presentaría sus sentimientos frente al hecho. Después presentará un análisis del problema y una solución conveniente.

3.5 MOTIVACIÓN

Si hay una cualidad que casi todos los vendedores poseen es la motivación, son impulsados a alcanzar logros por encima de las expectativas propias y las de los demás. La palabra clave es lograr. Las personas son motivadas por factores externos, como un salario alto o el status resultante de tener una posición con un título llamativo, o formar parte de una empresa prestigiosa. En contraste, quienes tienen potencial para ser vendedores se motivan por un deseo profundamente enraizado de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos.

Y esto deriva naturalmente que las personas que tienen el impulso de desempeñarse mejor quieren tener una forma de seguirle la pista a su propio progreso, a su equipo y su empresa. Mientras que las personas con baja motivación son descontentas en relación a los resultados, aquellas con alta motivación hacia el logro registran su desempeño con medidas como rentabilidad o participación en el mercado.

Es interesante anotar que las personas con alta motivación permanecen optimistas, aun cuando la calificación de su desempeño esté en su contra.

En estos casos, la autorregulación se combina con la motivación al logro para sobrellevar la frustración y la depresión que aparece después de un fracaso o un retroceso. No es difícil entender cómo y por qué la motivación al logro se puede traducir en un fuerte liderazgo. Si uno se establece una escala de desempeño alta para sí mismo, cuando se encuentre en una posición adecuada hará lo mismo para la organización. De la misma forma, una orientación a sobrepasar las metas y un interés por llevar registros de desempeño, puede ser contagiosa. Los líderes con estas cualidades a menudo pueden rodearse de un equipo de gerentes con las mismas cualidades. Por supuesto, el optimismo y el compromiso organizacional son fundamentales para las ventas

3.6 EMPATÍA

La empatía es la más fácil de reconocer. Todos sienten la empatía de un profesor o un amigo sensible y se ha golpeado su ausencia cuando estamos con un jefe o entrenador insensible. Pero cuando se trata de negocios, raramente se oye que las personas son elogiadas o recompensadas por su empatía. La palabra misma parece alejada de la vida de los negocios y fuera de lugar entre las duras realidades del mercado.

Empatía significa considerar los sentimientos de los demás, junto con otros factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes, particularmente es importante en la actualidad, por tres razones: el creciente uso de equipos de trabajo, la velocidad de la globalización y la necesidad de retener el talento. Consideremos la necesidad de liderar un equipo: como lo podrá confirmar cualquiera que haya formado parte de un equipo.

Muchas veces se les pide a quienes tienen conflictos llegar a un acuerdo, pero si esto es difícil entre dos personas, es mucho más complicado cuando los miembros del equipo aumentan.

Hasta en pequeños grupos de cuatro o cinco miembros se forman alianzas y se establecen agendas interpuestas.

La globalización es otra razón para la creciente importancia de la empatía, el diálogo intercultural puede llevar fácilmente a equivocaciones y malentendidos. La empatía es el antídoto. Las personas que la poseen están sintonizadas con las sutilezas del lenguaje corporal, pueden escuchar el mensaje detrás de las palabras habladas. Más allá de esto, tienen un profundo entendimiento de la existencia e importancia de las diferencias étnicas y culturales.

Finalmente, la empatía juega un papel clave en la retención del talento, particularmente en la economía actual de la información. Los líderes siempre han necesitado la empatía para desarrollar y retener a la gente buena, pero ahora lo que está en juego es más importante. Cuando las personas excelentes se marchan, se llevan el conocimiento de la compañía con ellas.

Aquí es donde aparece la consultoría, en repetidas ocasiones, se ha demostrado que la consultoria es provechosa, no sólo para un mejor desempeño, sino también para una mayor satisfacción en el trabajo y una disminución de la rotación. Sin embargo, lo que hace que la consultoría funcione mejor es la naturaleza de la relación. Los consejeros y mentores sobresalientes impactan las cabezas de las personas a quienes ayudan. Ellos perciben cómo dar una retroalimentación efectiva y saben cuándo empujar para un mejor desempeño y cuándo frenar. En la forma como motivan a sus protegidos, están demostrando empatía en acción.
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