Comparacion del analisis estrategico frente al analisis tradicional






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Situación de Baldwin


Es rentable pero sólo modestamente. Está fuertemente apalancada, tal vez demasiado. Su nicho estratégico se está erosionando poco a poco. Se presenta una solución (la oferta Hi-Valu).

A favor

Parece haber gran rendimiento incremental sobre la inversión. Utiliza el exceso de capacidad. Abre un nuevo canal de distri­bución para Baldwin, el cual es un mercado incrementado.

En contra

Parece extremadamente rentable para Hi-Valu. ¿Podría Baldwin negociar mejores condiciones? (Probablemente sí, ¿pero debiera tratarlo). Presenta temas éticos importantes acerca de la res­ponsabilidad de Baldwin con sus clientes actuales. Escasamente punto de equilibrio sobre la base de costo total. Importante escasez de flujo de fondos: ¿Podría Baldwin tomar prestados USS600K adicionales? A lo sumo, llevaría el rendimiento sobre patrimonio al nivel promedio. Estratégicamente muy arriesgado. Lo que parece una buena oportunidad desde la perspectiva del costo representa­tivo a corto plazo aparece como un desastre desde la perspectiva estratégica.


El cuadro 3-8 sintetiza las opciones estratégicas desde el punto de vista financiero. ¿De qué manera puede el análisis de costos ayudar a la empresa a captar el atractivo relativo que tiene cada una de las alternativas estratégicas?


Es obvio que Baldwin no puede pensar quedarse indefinida­mente en su nicho actual, y tampoco puede trasladarse totalmente al nicho de Hi-Valu. ¿Qué otras alternativas estratégicas tiene? ¿De qué manera puede el análisis de costos ayudar a la empresa a evaluar el atractivo relativo de estas opciones? Puede haber dos alternativas estratégicas:


1. Dirigirse enteramente al segmento superior.

CUADRO 3-7

Análisis estratégico de costos para Baldwin
Alternativa #1. No se acepta la propuesta de Hi-Valu.

El rendimiento sobre patrimonio es inadecuado (-8%).

El mercado mediano está disminuyendo lentamente.

Aun en el caso de que Baldwin rechace la oferta de Hi-Valu, algún otro aceptará, con lo que se erosionará más el nicho actual de Baldwin. De manera que hasta Su rendimiento sobre patrimonio actual del 8% es vulnerable.

Alternativa #2. Nicho actual, más el acuerdo con Hi-Valu.

El rendimiento sobre patrimonio es todavía promedio (~1 3%), a lo sumo.

Gran amenaza al corazón del negocio. Si sus distribuidores abandonan los produc­tos Baldwin, el rendimiento proyectado sobre patrimonio del 13% sería seriamen­te objeto de cuestionamiento. Baldwin se vería forzado a ir al 100% del nicho de Hi-Valu, en el cual los ahorros básicos son marginales, a lo sumo. Y ¿qué pasaría si los distribuidores actuales de Baldwin le pidieran un trato similar a Hi-Valu? Pasar a marca privada constituiría un cambio estratégico; ¿cuáles son las implicaciones organizacionales por diluir el ataque estratégico?
Asunto ético: ¿La diferencia de precio.de US$1 33 frente a US$200 es el reflejo de una diferencia en precio al cliente? Alternativa #3. Ir en un 100% al nicho de Hi-Valu. Los ahorros básicos son mar­ginales, a menos que permitan reducir los costos fijos en más del 40% sólo en el corto plazo.

Es muy dudosa la habilidad de Baldwin para competir a largo plazo frente a competidores extranjeros como productor de bajo costo.




2. Tratar de encontrar nuevas oportunidades del producto en el nicho de precio (bicicletas de montaña, etc.).

En este caso no existe suficiente información que permita un análisis estratégico financiero de alguna de estas opciones. A menos que la empresa pueda hallar en algún lugar un nicho que se pueda mantener, su futuro se ve sombrío. Algunas compañías de bicicletas hallaron nuevas perspectivas a mediados de los años 80 con la aparición de bicicletas todo-terreno; vendieron cerca de 3 000000 de unidades en 1986. Pero la investigación de mercados, el desarrollo de producto y del mercado, y el reequipamiento de fabricación requerido para entrar y tener éxito en este nuevo nicho probablemente costarían mucho más de lo que Baldwin podría conseguir. La empresa ha utilizado la mayoría de su período muerto cosechando esperanzas de resurgir en un segmento del mercado que ha ido desapareciendo poco a poco. Estratégicamen­te, la compañía está ahogada, y puede que no lo sepa. Se podrían desarrollar otras opciones estratégicas para esta empresa, pero ésa no es nuestra intención en este análisis.


La dificultad para encontrar una apropiada respuesta estraté­gica en este caso, incluso para una empresa bien posicionada, se demuestra con la decadencia del líder tradicional del mercado Schwinn que quebró en 1992.


En resumen, este análisis estratégico, que se basa muy fuerte­mente en conceptos claros de estrategia de marketing y de estra­tegia competitiva, y utilizando análisis de costos destinados a complementar y reforzar la visión estratégica, presenta una pers­pectiva totalmente diferente en el caso de las bicicletas Baldwin. Si tuviéramos acceso a los registros de costos internos de la empresa y a los registros de sus competidores y de sus clientes, podríamos intentar un análisis de cadena de valores con el propó­sito de detectar exactamente cuánto se ha descarrilado Baldwin; pero ello no es posible en este caso.


Lo que sí es posible es contrastar su rudimentario análisis estratégico de costos con un análisis de costos apropiado con objeto de mostrar cuan diferentes se ven los problemas de nego­cios desde estas dos perspectivas. Aunque los tres elementos del tema de la GEC están presentes allí, el caso es muy limitado para permitir una exposición detallada de cualquiera de ellos. Una presentación mucho más detallada de estos tres temas se hace en los capítulos 4 a 14.


El análisis de costos debe complementarse con análisis estra­tégicos, como lo demuestra el caso Baldwin, a fin de entender el verdadero problema de negocios. Este enfoque significa que los conceptos del análisis de costos deben estar explícitamente liga­dos al contexto estratégico del problema de negocios. En ese sentido, el análisis estratégico de costos debe comenzar por ir más allá de la contabilidad gerencial, así como la contabilidad geren­cial fue más allá del marco de la contabilidad de costos a la cual reemplazó hace treinta años.


Alejandro Reyes Marzano
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