Comparacion del analisis estrategico frente al analisis tradicional






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Contabilidad Gerencial FISI UNMSM

COMPARACION DEL ANALISIS ESTRATEGICO FRENTE AL ANALISIS TRADICIONAL


Ojeada a los temas de la GEC


En este capítulo presentamos un caso breve (relativo a una -L-j oportunidad de marca privada que se le presentó a un fabri­cante de bicicletas) que contiene un análisis estratégico, lo mismo que un apropiado análisis de costos. El capítulo describe el análisis tradicional y luego presenta un bosquejo de análisis estratégico sobre los temas descritos en el capítulo 2. Las percep­ciones gerenciales pueden variar sustancialmente, si el análisis se plantea en términos estratégicos. Este caso es un excelente ejem­plo de cuan necesario es que los gerentes entiendan que el análisis de costos debe tener en cuenta en forma explícita soluciones y temas estratégicos. Este concepto representa una muy natural ampliación del marco de la contabilidad gerencial que estuvo en boga hace más o menos treinta años (Anthony, 1956; Horngren, 1962). La contabilidad gerencial reemplazó a la contabilidad de costos como marco de referencia para el análisis financiero en la toma de decisiones, al demostrar que el marco de la contabilidad de costos carecía de peso en la toma de decisiones. El esquema de la contabilidad de costos cometió el error de no tener en cuenta los programas que se pusieron de moda en los años 50 en el campo del análisis de decisiones que específicamente involucra soluciones estratégicas.1


Llegó el momento de que el pensamiento gerencial acerca del análisis de costos vuelva a progresar incorporando este paradigma, nuevamente enriquecido, de análisis de decisiones. La contabili­dad estratégica reemplazará a la contabilidad gerencial como esquema para la toma de decisiones al demostrar que la contabi­lidad gerencial carece de importancia en el campo estratégico. Estos puntos se ilustran en el siguiente caso de la Compañía de Bicicletas Baldwin.
EL CASO DE LA COMPAÑIA DE BICICLETAS BALDWI
En mayo de 1983, Suzanne Leister, vicepresidenta de marketing de la Compañía de Bicicletas Baldwin, estaba reflexionando sobre la conversación que había tenido el día anterior con Karl Knott, un comprador de la sociedad de almacenes Hi-Valu. Hi-Valu mane­jaba una cadena de almacenes de precios populares del noroeste de los Estados Unidos. El volumen de ventas de Hi-Valu había aumentado hasta tal punto que había comenzado a adicionar mercancías con marca propia (también denominada marca priva­da) a las líneas de producto de varias de sus secciones. El señor Knott, comprador de artículos deportivos de Hi-Valu, había contactado a la señorita Leister con el propósito de estudiar la posibilidad de que Baldwin produjera bicicletas para Hi-Valu. Las bicicletas se llamarían "Challenger", que era el nombre que Hi-Valu esperaba utilizar para todos sus artículos deportivos de marca propia.


Baldwin fabricaba bicicletas desde hacía casi cuarenta años. En 1983, la línea de la compañía tenía diez modelos, comenzando por el modelo para pequeños principiantes, con ruedas de entrenamiento, hasta el modelo de lujo de doce velocidades para adultos.
Normalmente, las ventas llegaban a un nivel de US$10 millo­nes al año. Los estados financieros de la empresa en 1982 aparecen en el cuadro 3-1. La mayoría de las ventas de Baldwin se hacían a través de minoristas que eran propietarios independientes (alma­cenes de juguetes, ferreterías, almacenes de artículos deportivos) y de almacenes de bicicletas. Baldwin nunca había distribuido sus productos a través de cadenas de almacenes de ninguna clase. La señorita Leister tenía la impresión de que las bicicletas Baldwin gozaban de la imagen de ser superiores al promedio en calidad y precio, pero que no eran líderes de línea de producto.

CUADRO 3-1

ESTADOS FINANCIEROS

(Miles de dólares)
COMPAÑIA DE BICICLETAS BALDWIN

Balance a diciembre 31 de 1982
Activo pasivo y patrimonio

Efectivo US$ 342 Cuenta por pagar US$ 512

Cuenta por cobrar 1 359 Gastos acumulados 340

Inventarios 2756 Prestamos bancarios a corto plazo 2626

Planta y equipo (valor neto) 3635 Obligaciones bancarias a largo plazo 1512

US$ 8092 Total de pasivos US$ 4990

Patrimonio 3102

US$ 8092
Estado de pérdidas y ganancias, año terminado el 31 de diciembre de 1982

Ventas US$ 10872

Costos de venta 8045

Margen bruto 2827

Gastos de administración y venta 2354

Utilidad antes de impuestos 473

Valor impuestos 218

Utilidad neta US$ 255



La propuesta de Hi-Valu a Baldwin tenía características muy distintas de las que normalmente acostumbraba Baldwin para hacer negocios. En primer lugar, era muy importante para Hi-Valu tener un rápido acceso a un amplio inventario de bicicletas, por la dificultad que tenía para predecir las ventas, bien fuera por mes o por almacén. Hi-Valu quería manejar estos inventarios en sus bodegas regionales, pero no quería recibir el traspaso normal de propiedad de Baldwin hasta que la bicicleta fuese despachada de una de sus bodegas regionales a un almacén Hi-Valu específi­co. A partir de ese momento, Hi-Valu consideraría la bicicleta como comprada a Baldwin y la pagaría en un término de treinta días. Sin embargo, Hi-Valu aceptaría recibir el traspaso formal de propiedad de cualquier bicicleta que permaneciera en sus bode­gas por espacio de cuatro meses, y la pagaría en un término máximo de treinta días. El señor Knott calculaba que una bicicleta permanecería en las bodegas regionales de Hi-Valu dos meses en promedio.


En segundo lugar, Hi-Valu quería vender sus bicicletas Challenger a un precio inferior al de las bicicletas de marca de prestigio que manejaba y aun así ganar aproximadamente el mismo margen bruto en dólares en cada bicicleta vendida. El razonamiento al respecto era que las ventas de bicicletas Challenger se restarían de las ventas de bicicletas de marca prestigiosa. De esta manera, Hi-Valu quería comprar bicicletas Baldwin a precios inferiores a los precios de los mayoristas de bicicletas similares vendidas a través de los canales utilizados por Baldwin.


Por último, Hi-Valu quería que la bicicleta Challenger tuviera una presentación algo diferente de la de otras bicicletas Baldwin. Aunque el cuadro y los componentes técnicos podrían ser los mismos que se emplean en los modelos corrientes Baldwin, los guardafangos, las sillas y los manillares deberían ser algo diferen­tes, y los neumáticos deberían tener grabado el nombre Challenger en los costados. Además, las bicicletas deberían estar empacadas en cajas impresas con los nombres de Hi-Valu y Challenger. La señorita Leister estimaba que estas exigencias le aumentarían a Baldwin los costos de compras, inventarios y producción, por encima de los costos adicionales en que se incurriría en caso de producirse un crecimiento similar en el volumen de los productos habituales de Baldwin.
Viéndolo positivamente, la señorita Leister era muy conscien­te de que el auge de las bicicletas había menguado, y de que esta tendencia, sumada a una economía debilitada, había ocasionado un decaimiento del volumen de ventas de Baldwin en los últimos dos años.2 En consecuencia, en la actualidad Baldwin estaba haciendo funcionar su planta al setenta y cinco por ciento de su capacidad por turno, aproximadamente. Por lo tanto, el volumen adicional generado por las ventas a Hi-Valu podría ser interesan­te. Si pudiera lograr un acuerdo sobre precios, Hi-Valu firmaría un contrato garantizándole a Baldwin la compra de sus bicicletas de marca propia solamente por un período de tres años. Después, este contrato sería renovado automáticamente cada año, salvo que una de las partes le comunicara a la otra su intención de no extender el contrato, con una antelación de tres meses.


Suzanne Leister se percató de la necesidad de efectuar un análisis financiero preliminar de la propuesta antes de continuar las negociaciones con Karl Knott. Había escrito en una hoja de bloc la información que había recopilado para utilizar en su análisis inicial; esta información se muestra en el cuadro 3-2.


Este breve pero sustancioso caso es particularmente útil para ilustrar la contabilidad estratégica, pues las conclusiones que surgen en un apropiado análisis de costos divergen muy amplia­mente de las conclusiones que resultan de un análisis estratégico de costos. Para comparar las dos concepciones presentaremos primero un apropiado análisis de costos — un ejercicio de análisis financiero aplicable a un negocio adicional en perspectiva.
ANÁLISIS DE COSTOS APLICABLE A LA OFERTA DE HI-VALU
Normalmente, en una visión apropiada de costos se considera el comportamiento de costos como un punto de partida. Tomando los datos del caso, es fácil deducir que el valor agregado en el proceso de producción de una bicicleta Challenger es de cerca de US$69 (materiales, mano de obra directa y más de US$9 aproxi­madamente de costos variables indirectos de fabricación). La idea en este caso es cargar la participación asignada a los costos fijos

CUADRO 3-2

DATOS RELATIVOS A LA PROPUESTA DE HI-VALU

(Notas tomadas por Suzanne Leiter)
1. Costos estimados del primer año por producir bicicletas Calender (costo promedio por unidad, suponiendo una mezcla constante de modelo):
Materiales USS 39.80

Mano de obra 19.60

Costo indirecto de fabricación (@ 125% de la mano de obra) 24.50

USS 83.90

Incluye partes específicas de modelos para Hi-Value, que no se utilizan en los modelos estándar.

El contador anota que aproximadamente el 40% de los costos indirectos totales de fabricación y producción son variables; el 125% de la tasa en dó­lares se calcula sobre la base de un volumen de 100 000 bicicletas por año.


2. Precio unitario y volumen anual: Hi-Valu calcula que necesitará 25 000 bicicletas al año, y propone pagarnos (basándose en la suposición de la mezcla de modelos) un precio promedio de US$92.29 por bicicleta en el primer año. El contrato debe contener una cláusula de ajuste inflacionario que permita que el precio aumente en la misma proporción que el incremento en costos causado por la inflación indicada arriba en el Ítem 1; en esta forma, las cifras de US$92.29 y de US$83.90 representarán en realidad montos en valor constante en dólares. Knott indicó que el precio US$92.29 propuesto inicial-mente supone un nivel de negociación mínimo o inexistente.


3. Costos de los activos relacionados (costos causales variables, como porcen­taje del valor en dólares de los activos):
Costo de fondos antes de impuestos (destinados a financiar cuentas por cobrar o inventarios) 18.0 %

Costos de mantenimiento de registros (destinados a cuentas por cobrar o inventarios) 1.0 %

Seguro de inventarios 0.3 %

Impuesto estatal de propiedad sobre inventarios 0.7 %

Mano de obra y equipo para manejo de inventarios 3.0 %

Robos, obsolescencia, roturas, etc. 0.5 %


4. Cifras supuestas para inventarios adicionales relacionados con el Challenger (promedio en el año): Materiales: surtido para dos meses.

Trabajo en proceso: 1 000 bicicletas semiterminadas (aunque los materiales para ellas deben estar terminados).
Trabajos terminados: 500 bicicletas (en espera de la siguiente carga de embarque despachada a la bodega de Hi-Value).


5. Repercusión sobre las ventas corrientes: algunas comparaciones de compras de bicicletas de clientes, en las cuales posiblemente muchos de ellos recono­cen la bicicleta Challenger como una buena adquisición cuando la comparan con bicicletas similares (bien sean nuestras o de la competencia) de precio superior, de venta en almacenes de juguetes o bicicletas y que no son de cadena. En 1982 vendimos 98 791 bicicletas. Tengo la intuición de que nuestras ventas en los próximos tres años serán de 100 000 bicicletas al año en caso de que prosigamos con el negocio de Hi-Valu. Si aceptamos este trato, creo que perderíamos cerca de 3 000 unidades de nuestro volumen anual corriente de ventas, teniendo en cuenta que nuestra distribución minorista es muy sólida en las zonas de mercado cubiertas por Hi-Valu. Estos estimativos no tienen en cuenta la posibilidad de que algunos de nuestros distribuidores habituales puedan abandonar nuestra línea sí llegan a descubrir que estamos produciendo bicicletas para Hi-Valu.


La información relativa a costos indirectos de fabricación en el ítem 1 sirve para deducir que los costos fijos de fabricación y producción son de US$1.5 millones por año, aproximadamente.


indirectos de fabricación a los costos unitarios. Desde el punto de vista de la decisión gerencial, el hecho es que un precio de venta de un poco más de US$92 aporta una utilidad incremental muy superior a lo que el costo estándar de un poco más de US$84 podría insinuar. Como los costos fijos ya están cubiertos por el de­sempeño corriente del negocio, no se necesita cubrirlos de nuevo.


Claramente, el segundo elemento aplicable al análisis de costos es el del costo de sostener la inversión incremental que se requiere para apoyar las ventas increméntales. Este cálculo tiene dos componentes: la inversión incremental de capital de trabajo (no se requieren activos fijos increméntales) y el porcentaje anual de gastos de sostenimiento. La inversión adicional puede calcu­larse bastante fácilmente tal como se muestra en el cuadro 3-3.
La base principal para hacer este cálculo es el número de bicicletas de inventario en consignación. No trataremos aquí de definir esa incógnita más detalladamente porque el tema no es vital para el objetivo de este capítulo. Sin embargo, la selección de la tasa anual de gastos de sostenimiento es obviamente un factor determinante en este análisis. Esto implica varias ideas básicas:


CUADRO 3-3
Cálculo de la inversión adicional requerida para apoyar las ventas increméntales
Materia prima (2 meses de stock)
- 4 000 bicicletas x - US$40 = - USS 1 60 000
Trabajo en proceso (1 000 unidades)
La palabra "semiterminado significa cerca de US$55 de costo
semiterminado (100% material, más la mitad de la mano de
obra y del costo indirecto variable de fabricación)
- 1 000 bicicletas x - US$55 = - USS 55 000
Unidades terminadas situadas en la fábrica


-500 bicicletas x-US$69 = - US$ 35 000
Unidades terminadas situadas en las bodegas de Hi-Valu
Producto empleado en cajas para aproximadamente 2 meses
de oferta, en promedio - 4 000 bicicletas x -US$69 = - US$ 280 000
(El rango puede oscilar en este caso entre - US$100 000 y
- US$550 000)
Cuentas por cobrar (30 días de ventas)
- 2 000 bicicletas X - US$92 = - US$ 185 000
Menos un crédito comercial compensatorio
Suponemos un crédito de 45 días de los proveedores de
materiales - 3 000 bicicletas x - US$40 = (- US$120000)


Inversión neta adicional
(Rango = - US$400 000 a - US$900 000) - US$ 595 000



El capital no es gratuito.


El gasto aplicable es el costo de capital más los costos increméntales de sostenimiento (seguros, administración, impuestos, etc.).


El costo de capital es una especie de porcentaje ponderado que se extiende desde la deuda hasta las fuentes patrimoniales de capital que utiliza la empresa.


Cualquier cifra específica escogida es, cuando mucho, una burda aproximación, puesto que el verdadero costo del capital no se puede determinar.
Si la deuda incremental cuesta 18% antes de impuestos, una primera franja de promedio ponderado del costo de capital (después de impuestos) podría ser el 13%, suponiendo U de deuda y % de patrimonio en la conformación de capital: ^x(18%'xÓ.5) + f3 (15%).


El costo incremental de sostenimiento es probablemente de 4% anual (antes de impuestos) para los inventarios, y de 0% para las cuentas por cobrar, descartando parte de la factu­ración por cajas al considerarla como asignada simplemen­te a los costos corrientes.


Una aceptable primera franja resulta de asociar costos de sostenimiento y costos de capital, y gastos después de impuestos de un 15% en inventarios y de un 13% en cuentas por cobrar.


La asociación de estos dos componentes del cálculo de costos de sostenimiento (inversión incremental de capital de trabajo y gastos anuales de sostenimiento) arroja como resultado una cifra anual de costos que se sitúa en algún lugar entre los US$56 000 (para una inversión de USS400 000) y los US$131 000, aproxima­damente (para una inversión de US$900 000 dólares). Un cálculo de rango mediano sería de US$100 000, aproximadamente, o de US$4 por bicicleta (sobre las 25 000 bicicletas Challenger que se calculan). En este caso, el rango oscila entre US$2 y US$5 por bicicleta, aproximadamente. Este monto está muy por debajo de los US$11.50 de margen de contribución después de impuestos ([US$92 - US$69] x 5) e incluso del límite superior del rango de costos de sostenimiento e inversión.
Normalmente, el tercer elemento de un apropiado análisis de costos sería un gasto de erosión o canibalismo causado por las ventas menguadas de bicicletas corrientes Baldwin, como conse­cuencia directa de la entrada de Hi-Valu en el mercado. Las dos principales apreciaciones que hay que hacer son: ¿De cuánto debe ser el gasto? (suponiendo que éste es apropiado); y, si éste es un gasto aplicable al proyecto. Si se debe calcular algún costo, éste debe ser el de la contribución que se perdió por las ventas que no se realizaron. Se puede estimar que el negocio corriente produce una contribución de cerca de US$44 por bicicleta (precio de ventas ~ US$110 [US$10.8M/99K*] menos costo variable de ~ USS66 [USS8.0M - 1.5M/99K]. Por tanto, si las ventas bajan en 3 000 unidades, el impacto en las utilidades podría ser de US$130 000 aproximadamente (3 000 x - US$44). Esto se puede compensar, en parte, con una posible disminución de la inversión incremental de capital de trabajo (calculada antes).


Cuan apropiado pueda ser un gasto de erosión es algo discu­tible. Si suponemos que 3 000 clientes que compran una bicicleta Challenger hubieran comprado en otras condiciones una bicicleta Baldwin, la baja en utilidades para Baldwin sería absolutamente palpable. Por otra parte, es razonable suponer que Hi-Valu encon­trará alguna empresa que le fabrique las bicicletas Challenger y que, en consecuencia — no importa lo que intente Baldwin — sus ventas bajarán en alguna proporción. Por lo tanto, se perderán ventas desde que Hi-Valu entre en el mercado, independiente­mente de lo que haga Baldwin. Ahora el volumen básico de Baldwin es de 96 000 unidades en vez de 99 000, y el gasto de erosión no es adicional al del negocio de Challenger. La óptica de marketing de un apropiado análisis de costos hace pensar que no se puede evitar que los productos nuevos causen erosión en las ventas de productos viejos. Una compañía sólo puede decidir si vende o no vende nuevos productos. En este contexto, poner el acento en la erosión no solamente es una actitud arrogante (nues­tros productos son impermeables a la decadencia, a menos que los sometamos a canibalismo) sino también miope (perdemos la oportunidad de vender nuevos productos, aunque de todas ma­neras, las ventas de productos viejos decaen). Por lo tanto hay grandes motivos para eliminar el gasto de erosión.


Resumiendo los componentes del análisis de costos, podemos calcular la utilidad incremental así:


1. Contribución incremental en las utilidades para 25 000 bicicletas = ~ US$288 000, después de impuestos:
(US$92 - US$69) x 25 000 x 0.5
2. El gasto incremental de capital sería de US$100 000 aproxi­madamente, después de impuestos.


3. El ingreso incremental residual después de impuestos es de cerca de US$188 000 al año para una inversión de US$600 000. Este es, pues, un nivel de rendimiento muy interesante.


Obviamente, este cálculo es sólo una aproximación inicial del rendimiento incremental puesto que no tiene en cuenta el cambio de valor del dinero en el tiempo. Sería mejor utilizar el método de flujo de caja proyectado a varios períodos. Esto permite no limitar el tiempo que necesita el proyecto. No obstante, el afinar este cálculo no cambia el mensaje básico, en el sentido de que el negocio con Hi-Valu es muy llamativo, desde la perspectiva a corto plazo del análisis incremental financiero.


Si hubiera que tener precauciones en el análisis, éstas se concentrarían en los siguientes temas:


Tema del inventario en consignación. (¿Baldwin tiene que soportar esta especie de imposición exigida por Hi-Valu en el desarrollo normal de sus negocios?)


Tema de la capacidad. (¿Será atinado para Baldwin compro­meter la mayoría de su exceso de capacidad — aunque actualmente no sea utilizada — por varios años, a precios bien por debajo de los normales?)


Tema de costos a largo y a corto plazo. (¿Es realmente adecua­do ignorar los costos indirectos fijos de fabricación, en un proyecto que utiliza casi el 20% de la capacidad de Baldwin durante un período de tres años?)


Incertidumbre sobre la demanda de Hi-Valu. (¿Qué pasaría con el análisis incremental si Hi-Valu lleva menos de 25 000 bicicletas o si lleva más de 25 000?)

Tema de la capacidad incremental de deuda. (¿Puede Baldwin tomar en préstamo de US$400 000 a US$900 000 adicionales para financiar el proyecto?)
Únicamente la última de estas inquietudes potenciales requiere análisis suplementario. Las otras cuatro son más cualitativas que cuantitativas. El tema de la capacidad de endeudamiento necesita un examen detenido.


Para una compañía como Baldwin, un nivel de endeudamiento a corto plazo de US$2 600 000 en el balance anual es muy elevado. Para un fabricante de un producto estacional de consumo durable, como bicicletas, el 31 de diciembre debiera ser el momento del año en que se está más cercano a la máxima liquidez. La producción para la época de Navidad debe estar despachada y pagada a fin de año, y la preparación de la producción para el primer trimestre del año no se debe comenzar aún. Una pista para descubrir la razón del descenso en la liquidez es el alto nivel de inventarios aún existente en esta tranquila época del año. Los US$2 700 000 en inventarios representan aproximadamente una oferta de 120 días (2.7/8.0 x 365) para una época del año en la cual debiera haber muy poco inventario disponible. Probablemente buena parte de este inventario es de difícil salida o está, incluso, compuesto de productos obsoletos. Y todo ello está financiado a corto plazo.


Aunque el ingreso incremental residual del proyecto parece muy atractivo, es difícil justificar que la compañía preste US$600 000 adicionales, o una suma similar, para el proyecto Hi-Valu. Una idea creativa al respecto sería reprocesar algunas de estas bicicletas para convertirlas en Challenger. Este enfoque permitiría un gran ahorro en el costo de materiales por bicicleta y también la sustitución de trabajo de reproceso por trabajo de nuevo montaje. Si la idea es realizable, esto probablemente impli­caría un costo incremental muy inferior a US$69 por bicicleta, y así se reduciría la necesidad de financiación. Nuestra experiencia en estos casos nos ha mostrado que los gerentes que han avanzado tanto en el análisis se dejan seducir por la alta utilidad incremen­tal, hasta el punto de llegar a afirmar que el problema financiero, aunque complejo, no es imposible de superar, e incluso en caso de que no se considere útil tener un inventario reprocesado.


En conclusión, este análisis se reduce a unas utilidades increméntales de corto plazo muy atractivas, junto con algunas precauciones cualitativas que hacen disminuir su atractivo y un gran problema de financiación que podría o no considerarse obligatorio. El caso es muy ilustrativo en el sentido de que los gerentes rara vez se salen de este esquema aplicable de costos para tomar la decisión. El caso refuerza muchos temas básicos gerenciales, tales como:


Análisis de comportamiento de costos.
Análisis de contribución a las utilidades.


Producto de largo plazo frente a producto de corto plazo y utilidades proporcionadas por el cliente.


Costos de sostenimiento de inventarios y de cuentas por cobrar.


Administración del capital de trabajo.


Rendimiento sobre la inversión del proyecto (rendimiento sobre activos frente a ingreso residual).


Sopesar problemas cuantitativos y cualitativos para tomar una decisión.


Asimismo, este caso trata esos temas en un contexto que com­prende bastante complejidad de marketing (el problema de la ero­sión y la idea de crecimiento del volumen con el nombre privado para los fabricantes de productos de marca) y la suficiente incertidumbre (la disminución del nivel de endeudamiento a corto plazo y la estructuración del abastecimiento para el inventario en consignación) como para realizar magníficos debates con grupos de ejecutivos de alto nivel. Hemos utilizado este caso en más de sesenta oportunidades en programas para doce grandes compa­ñías, y en el programa para ejecutivos de Amos Tuck. El tema del esquema apropiado de costos surge en casi todos los debates.
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